??深響原創(chuàng) · 作者｜何文

這幾個月，社交媒體上流傳著不少“偶遇大佬”的照片。

上個月月底，你可以在上海偶遇馬斯克。再早些時候，你還能在北京偶遇蘋果CEO庫克。這些商界明星的現(xiàn)身，直接讓各種合照刷屏社交媒體。

【資料圖】

庫克在Apple王府井零售店和顧客、團隊成員見面 圖源：庫克微博

除了馬斯克和庫克，近期來訪中國的還有英特爾CEO基辛格、三星電子會長李在镕、星巴克CEO納思瀚等等。真要認真列起來，名單還可以拉得更長。

對于海外商界重要人物的來訪，人們津津樂道于他們?nèi)チ四睦铩⒏l談話。如此高的全民關(guān)注度，其實不太尋常。

按道理，商人來華投資交流是很正常的事情。“不尋?！狈从车氖牵杭词乖兮g感的人，也都感覺到了“全球化”水溫的變化。全球化宏觀局勢，成了個人和企業(yè)都在關(guān)心的話題。而大家如此關(guān)注海外商界人物的一舉一動，是因為關(guān)注他們，也是在新的趨勢中關(guān)心自己。

“開放”中的兩條主線

“全球化”是近四十余年的經(jīng)濟核心敘事，中國是浪潮中的重要角色，你我都是親歷者。

1978年改革開放，珠三角地區(qū)靠“三來一補”吸引外商，制造業(yè)基地有了雛形。2001年，中國“入世”掀起外商投資新熱潮，中國的進出口總額高速增長。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計，“入世”20年，我國進出口總值年均增長12.2%。

一個開放的中國，讓企業(yè)和個體都獲得發(fā)展。于世界各國，中國是快速增長的巨大市場，又是高效的“世界工廠”，這是“雙贏”，但歷史從來不是線性發(fā)展的，近年“全球化”逆風(fēng)頻頻。

相當(dāng)長一段時間里，中國企業(yè)的市場分工被認為就是在“微笑曲線”的底部。誠然，在那個勞動力富余，資本和研發(fā)優(yōu)勢尚未形成的年代，“世界工廠”是相對理想的定位，但這并不是我們的宿命。

今天的中國企業(yè)試圖向“微笑曲線”的兩端躍遷，產(chǎn)業(yè)升級、中國“智”造成為新的關(guān)鍵詞。這引發(fā)了部分人的擔(dān)憂，全球化的不確定性因此而生。

然而全球化趨勢不可阻擋。“經(jīng)濟學(xué)之父”亞當(dāng)·斯密的理論也早已解釋過全球化的意義（“勞動分工是人類互通有無相互交換的天然傾向的必然結(jié)果”、“市場的規(guī)模決定勞動分工的程度”）。

面對逆風(fēng)，我們專注于“高質(zhì)量引進來”和“高水平走出去”。關(guān)于前者，海外企業(yè)家的到來是最直觀的體現(xiàn)。關(guān)于后者，中國企業(yè)是重要角色。

今天我們談?wù)摗白叱鋈ァ?，談的不僅僅是“把產(chǎn)品賣到國外”，而是挑戰(zhàn)一個更大的新模式。難點在于：怎么完成模式的跨越？怎么帶動企業(yè)及其上下游的產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展？產(chǎn)業(yè)中的每個人，如何找到自己新的位置？

難而正確的“走出去”

無論是為了增長，還是為了優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)、處理關(guān)稅問題，當(dāng)下中國企業(yè)“走出去”都需要新的路徑。

這是因為，第一，今天的中國企業(yè)有能力做主動輸出。德勤的《中國企業(yè)全球化新紀元系列白皮書》提到，“今天當(dāng)中國具備了資本、研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈管理等比較優(yōu)勢后，中國才有條件帶動全球化的新發(fā)展?！?/p>

第二，海外市場是重要的增量。TCL創(chuàng)始人、董事長李東生介紹過一組數(shù)據(jù)：中國工業(yè)產(chǎn)出占全球比例約30%，而國內(nèi)市場僅可消納約20%。中國制造業(yè)必須從輸出產(chǎn)品轉(zhuǎn)為輸出工業(yè)能力。

第三，“走出去”也是必要舉措。經(jīng)濟學(xué)家周其仁近期提到，中國企業(yè)應(yīng)對當(dāng)下局面的方式之一，是到海外布局工廠 ，“從中國供全球”變?yōu)椤皡^(qū)域供區(qū)域”。

但這談何容易？一個制造業(yè)公司要把自己的工業(yè)能力放在海外，需要面對的挑戰(zhàn)太多了。國與國的關(guān)系、文化差異、稅收、匯率都令人千頭萬緒。光是“人”的問題，就足以讓企業(yè)焦頭爛額。

如果你也看過紀錄片《美國工廠》，想必會對美國工人和中國工人迥異的態(tài)度印象深刻——前者不理解為什么要有“列隊報數(shù)”這種管理方式，后者則習(xí)慣于嚴格管理，勤勞付出。

與此同時，“走出去”對于公司本身也有極高的要求。公司需要有完善的供應(yīng)鏈，要在關(guān)鍵技術(shù)上有掌控力。這很難，可這就是時代給中國企業(yè)出的題，而且是一道“必答題”。

穿越海平線的TCL

新的“大航?！睍r代到來了?！白叱鋈ァ睂?yīng)著全新的探索。一批中國企業(yè)和企業(yè)家正在不懈努力，試圖為后來者留下寶貴的“航海圖”。

能夠“走出去”的企業(yè)，是“中國名片”，稱得上“大國品牌”。從CCTV《大國品牌》的系列品牌紀錄片，我們可以看到這些企業(yè)如何乘風(fēng)破浪。

在這個系列中，《穿越海平線》呈現(xiàn)了TCL20余年的全球化經(jīng)驗，遍布全球的產(chǎn)業(yè)布局。TCL的經(jīng)驗和教訓(xùn)，都是值得觀察的樣本。

1999年，TCL收購了香港陸氏集團在越南投資的彩電工廠，邁出TCL全球化第一步。

出海風(fēng)浪大，TCL很快就“嗆了水”。當(dāng)時的越南，當(dāng)?shù)叵M者更熟悉索尼、三星等日韓品牌，對TCL毫無認知，TCL開局艱難。通過深入國際品牌不愿去的邊遠市場，經(jīng)歷18個月的虧損，TCL最終才站穩(wěn)腳跟，兩年后躍居越南彩電市場第二。

1999年，TCL進軍越南市場，成立第一個海外分公司

第一場仗磨礪了TCL。中國入世后，TCL“走出去”的信念愈發(fā)強烈。李東生當(dāng)時的態(tài)度是——“除非你只是愿意成為國際化企業(yè)的配角，成為國際化產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)。這不是我的目標，我希望把TCL品牌做到全世界?！?/strong>

在不斷“走出去”的過程中，TCL駛?cè)搿叭蚧?jīng)營”的深水區(qū)——把產(chǎn)業(yè)鏈放在當(dāng)?shù)?，在?dāng)?shù)亟üS，做產(chǎn)品設(shè)計、制造、銷售、服務(wù)。目前，TCL在波蘭、墨西哥等地均有全球智能制造工廠，TCL華星海外工廠投產(chǎn)、TCL中環(huán)全球布局提速，共同推動TCL進一步全球化。

TCL的全球工廠布局

TCL的全球化經(jīng)營帶來了許多增益。2019年，TCL重啟墨西哥MASA工廠，從無到有建起一個年產(chǎn)百萬大屏彩電的工廠。這么做的意義是，從墨西哥工廠生產(chǎn)下線的產(chǎn)品可以零關(guān)稅進入美國市場，公司也能降低物流成本。

2019年，TCL電視第一季度在北美市場的銷量超越三星成為第一。此后，TCL持續(xù)加大在墨西哥的投入，提升整機產(chǎn)能。一系列投入頗費周折，但TCL因此在全球化逆風(fēng)中保住并擴大了市場，為未來打下基礎(chǔ)。

最近一兩年，TCL華星在印度建廠投產(chǎn)、TCL中環(huán)在中東建設(shè)制造基地，則是中國制造走出新路徑的范例。兩者共同實現(xiàn)了TCL從輸出產(chǎn)品到輸出工業(yè)能力的升級，這意味著公司從“微笑曲線”的底部向上攀升。

當(dāng)企業(yè)有全球產(chǎn)業(yè)鏈，出口就可以被放大，在海外建工廠，不僅能促進海外的銷售增長，還帶動了大量裝備出口。李東生算過一筆賬，海外當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售的模式，銷售100美元大概能帶動60美元的國內(nèi)核心器件和材料的出口。雖然不像制成品出口一樣100美元都出自國內(nèi)，但能有效規(guī)避各種壁壘。

這樣一來，制造業(yè)的整體蛋糕將得到擴大，從出口成品到出口核心元件的模式，也將帶動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，推動高科技制造業(yè)的進一步發(fā)展。

成果當(dāng)然不可能是一蹴而就的。單單在技術(shù)這一塊，TCL就經(jīng)歷了艱苦的探索，巨大的投入，甚至有過“至暗時刻”。

2009年，李東生決定投建TCL華星。這個決定的背景是，TCL剛經(jīng)歷完最艱難的時候，為了填補收購湯姆遜彩電的窟窿整整花了三年，而現(xiàn)在又要發(fā)起冒險，光是投資金額就超過200億，公司內(nèi)外都有反對聲。

面板是高科技、重資產(chǎn)、長周期的產(chǎn)業(yè)。TCL想向上游延伸，挑戰(zhàn)極大，為此，李東生“兩三個月睡不好覺”，但他仍然堅持投建。

李東生的決心是感性也是理性的，當(dāng)時的彩電市場經(jīng)歷了從顯像管（CRT）向液晶（LCD）技術(shù)的轉(zhuǎn)型，而中國彩電“缺芯少屏”的狀況令李東生心有不甘。在他看來，“不掌握上游，永遠要仰人鼻息”。同時，在研究日韓的行業(yè)發(fā)展，結(jié)合中國的比較優(yōu)勢后，李東生也敏銳地認識到，TCL掌握面板核心技術(shù)是有可能的。

此后便是艱苦的投入過程，TCL華星從LCD技術(shù)突破，一路向OLED、Mini LED、Micro-LED等新技術(shù)發(fā)起攻堅。這讓TCL得以在上游面板掌握話語權(quán)，能夠從To C市場拓展至To B市場，從一家電子產(chǎn)品制造商，升級為有核心技術(shù)的高科技企業(yè)。

而技術(shù)突破和產(chǎn)業(yè)升級、全球化是相互支撐的。例如在2014年，TCL為了在美國市場站穩(wěn)腳跟，以較低價格接受了沃爾瑪“黑色星期五”電視促銷的一比大訂單，但最后反而多賺了。

這背后的邏輯是，依托上游技術(shù)和液晶面板制造能力，TCL電視在當(dāng)年年初提前按低于市場價的水平向TCL華星預(yù)訂了一批面板，但時間到了當(dāng)年年底 “黑五”期間，國際面板市場價下跌明顯，反而低于年初預(yù)訂的價格，而靠著年初和沃爾瑪談好的訂單，不僅TCL電視在美國打開了銷路，TCL華星也成功抵御了一次行業(yè)價格波動。這充分驗證了科技創(chuàng)新也對企業(yè)全球化競爭力有著巨大價值。

據(jù)公開資料顯示，TCL累計申請PCT國際專利數(shù)量近10萬件，在藍色量子點電致發(fā)光等領(lǐng)域已進入“無人區(qū)”。

TCL華星全球首款65" 8K柔性印刷折疊OLED TV

突破面板技術(shù)的同時，憑借TCL華星在精密制造方面的基礎(chǔ)，TCL還有了從半導(dǎo)體顯示向新能源光伏等泛半導(dǎo)體領(lǐng)域橫向拓展的底氣，公司因此有能力繼續(xù)向價值鏈的高處、向更多技術(shù)高地發(fā)起進軍。

四十年彈指一揮間，從早期做加工貿(mào)易，建立越南分公司和工廠，到國際并購，再到在全球各地建立產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈，建立品牌銷售渠道和服務(wù)體系和研發(fā)體系，TCL已經(jīng)在海上航行了數(shù)十年，從“淺海”駛向“深?！?，駛向少有人進入的海域。

TCL是中國制造業(yè)想象力的縮影。它用實踐驗證了“走出去”的意義和可行性。“我們駕駛的是船，更是?！?/strong>，是對TCL的主動性和勇氣最生動的總結(jié)。

“走出去”當(dāng)然難，但絕非不可能完成的任務(wù)。面向未來，中國制造的船隊和船長們將擔(dān)負著他們的使命，用昂揚的姿態(tài)，開啟全球化的全新圖景。