傳統(tǒng)意義上的電商，似乎所謂的平臺模式與自營業(yè)務(wù)涇渭分明，但此刻，融合卻是現(xiàn)實發(fā)生的趨勢。以自營為主的京東，它的增長越來越依賴平臺業(yè)務(wù)，與此同時，抖音也在近期上線了自營業(yè)務(wù)“抖音超市”。

平臺越來越倚重自營，直接原因是平臺間的競爭加劇。如果自營業(yè)務(wù)對淘寶等電商的算是“穩(wěn)定器”，對京東公司無疑則是“壓艙石”，尤其在過去3年的特殊時期，自營業(yè)務(wù)扮演著極為特殊的角色。有京東的珠玉在前，抖音才會在2023年開年之初就不遺余力地的切入自營，并取得斐然成績。

(相關(guān)資料圖)

（抖音2022年GMV在15000億左右，自營是抖音軟著陸的必選）

在平臺競爭加劇的當(dāng)下，自營業(yè)務(wù)也是平臺競爭的核心之一。從某種意義上來說，平臺做自營，是電商平臺間充分競爭的必然。平臺間競爭大了，商家和消費者的選擇也就多了，自營是平臺提高平臺競爭力，努力留下商家和吸引消費者的策略必然。

平臺與自營的融合既是大勢所趨，也是既定事實。無論是亞馬遜、京東這樣的自營電商做平臺，還是抖音、淘寶這樣的平臺嘗試做自營，都是會被市場追問，企業(yè)是否會利用自身優(yōu)勢，犧牲中小賣家的利益，以實現(xiàn)自營業(yè)務(wù)的利益最大化？事實上，這一問題也是大洋彼岸，電商巨頭亞馬遜備受監(jiān)管質(zhì)疑的主題之一。并且，國內(nèi)電商巨頭京東也確實曾在2016、2017年將一些POP品類改為自營。

平臺做自營，對消費者來說，最直接的體驗就是，購物的確定性，購物更有保障了，并且價格可能會更優(yōu)惠。但自營對平臺商家，平臺本身以及自營供應(yīng)鏈商家又有什么影響呢？平臺下場做自營，究竟是互相傷害還是彼此成就呢？

要回答以上問題，我們需要回到平臺下場做自營的動因和目標(biāo)上：驅(qū)動自營電商做平臺的是效率命題，驅(qū)動平臺做自營的卻是生態(tài)的安全和穩(wěn)定的命題。當(dāng)然，平臺和自營融合的背后，企業(yè)想要獲取的也絕非簡單的短期的營收和利潤的提升，而是生態(tài)長久且持續(xù)繁榮。

自營電商的效率命題背后是“管理半徑”。任何公司都受困于自身的“管理半徑”，亞馬遜如此，京東也如此。自營模式好的一面是“規(guī)模經(jīng)濟”，另一面卻是“規(guī)模不經(jīng)濟”。亞馬遜和京東從自營向平臺拓展，就是要突破“管理半徑”的限定，破解“規(guī)模不經(jīng)濟”難題——因為自營業(yè)務(wù)不可能覆蓋整個零售品類，要實現(xiàn)幾萬億的GMV，它們也不能去管理數(shù)百萬的員工。尺有所長，寸有所短。開放平臺對自營電商來說，更像是管理杠桿，社會化分工背后是效率。當(dāng)然，對亞馬遜和京東來說，更直接的驅(qū)動力還有對利潤的追求，開放平臺的廣告和傭金的毛利也是遠高于京東自營品類的毛利，這也是顯而易見的事實。

既然平臺模式更有社會層面的效率，平臺模式的廣告、傭金其實也要比自營品類毛利更高，那么平臺其實都沒有必要親自下場做自營。究竟什么原因，在逼著抖音等做自營呢？

答案是，電商生態(tài)穩(wěn)定性。平臺們做自營，看重的是圍繞各自平臺競爭力以及電商生態(tài)的穩(wěn)定性。

淘寶自營以天貓超市、盒馬、大潤發(fā)為核心，主要覆蓋的是超市品類，抖音超市也如此。平臺自營業(yè)務(wù)所覆蓋的超市品類大都高頻的快消品。這類商品的特點是，它們?nèi)菀着囵B(yǎng)消費者對平臺的粘性和忠誠度，消費習(xí)慣的養(yǎng)成，最終通過交叉復(fù)購惠及平臺其他的經(jīng)營者。

自營業(yè)務(wù)在平臺競爭尤為激烈的當(dāng)下，正在成為平臺的核心競爭力之一，也是撬動平臺市場的杠桿。對淘寶、抖音來說，自營業(yè)務(wù)是平臺的有益補充，也提供了某種隱性保障——這種保障，不僅是對平臺的，也是對消費者的。

自營業(yè)務(wù)特點是“可控”。平臺是盡可能地撮合交易的達成，通過達成交易賺取廣告或傭金，但如果平臺上的商家頻繁失敗，既會影響平臺的聲譽，也會導(dǎo)致用戶的流失。平臺除了規(guī)范市場，提供市場服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之外，也可以通過更“可控”的自營業(yè)務(wù)維護平臺的穩(wěn)定性。這種“可控”對消費者來說，就是確定性的供給和確定性的履約。

從某種意義上來說，自營業(yè)務(wù)更像是平臺的“門面擔(dān)當(dāng)”。自營與平臺商家絕非此消彼長的零和博弈，而是“平臺利益共同體”。自營、平臺商家和平臺，一榮俱榮，一損俱損。在電商平臺間競爭尤為激烈的當(dāng)下，自營是平臺競爭的“沖鋒隊”。

應(yīng)該非常清醒的看到，外部競爭壓力才是平臺做自營，以及自營開拓平臺業(yè)務(wù)的核心原因之一。所以首先需要關(guān)注的，應(yīng)該是不同平臺的品牌間競爭，其次才是同一平臺內(nèi)的品牌內(nèi)競爭（即平臺的自營部分和平臺上第三方商家之間的關(guān)系）。對當(dāng)下的監(jiān)管層面來說，如果品牌間競爭足夠充分，太過于關(guān)注品牌內(nèi)競爭的性價比、價值就可能沒那么高，更應(yīng)該把品牌內(nèi)競爭，交回到平臺自身治理和市場調(diào)節(jié)中，更為適宜。

同時，平臺自營對消費者來說，除了購物“確定性”還有隱性的市場福祉：

比如說，平臺的自營業(yè)務(wù)更愿意做價格補貼。平臺之所以在自營業(yè)務(wù)價格補貼上不遺余力，是因為用戶到達一定規(guī)模后，在平臺間競爭尤為激烈的當(dāng)下，這些平臺把投放市場的廣告預(yù)算換成了激活存量消費者的“投資”；

又比如說，平臺的自營商品組合零售價格也會更低。經(jīng)濟學(xué)有“雙重邊際效應(yīng)”(double marginalization effect)所引發(fā)的經(jīng)濟效率損耗的命題。對消費者角度來說，相比較上下游產(chǎn)業(yè)鏈中有兩個不同的企業(yè)，由一個主體提供一套組合產(chǎn)品的定價要比兩個獨立的產(chǎn)品定價之和要低。也就是說，消費者在平臺自營購買C和D，要比他們平臺A、B兩家店分別購買C、D兩個商品要便宜。

自營有利于平臺、平臺商家和消費者，它的蓬勃也因為供應(yīng)鏈的積極：對成熟的供貨商或品牌，自營業(yè)務(wù)是“一盤貨”的銷售渠道之一，它們需要根據(jù)不同的渠道客群的需求，調(diào)配不同系列、價格產(chǎn)品的供給，對它們來說，在平臺是賣貨，在自營也是賣貨；對一些還在發(fā)展中階段的品牌以及準(zhǔn)備進入國內(nèi)市場的海外品牌來說，自營對它們的吸引力遠不止渠道這么簡單——自營能夠給予品牌背書，擴大影響力，也是經(jīng)營試水區(qū)。從某種意義上來說，它們有更強烈的意愿進入平臺自營。

在自營電商拓展平臺業(yè)務(wù)時，業(yè)內(nèi)還有質(zhì)疑，擔(dān)心企業(yè)“又要當(dāng)裁判，又要做運動員”，隨著平臺下場做自營，自營和平臺的融合，這樣的質(zhì)疑不再是問題。

事實上，對平臺商家來說，平臺下場做自營其實在釋放出一個更為積極的市場信號：電商平臺間充分競爭，平臺間競爭大了，平臺商家的選擇也就多了。自營是平臺提高平臺競爭力的策略，平臺要真正考慮的其實是平臺整體利益。平臺的發(fā)展需要自營，自營也是平臺一部分。

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