東哥筆記085：

東哥之前和朋友聊，朋友談及現(xiàn)在的電商機(jī)會好難啊！我說再難，拼多多不也是三年時間就殺出來了么？

朋友說，不一樣，現(xiàn)在電商大機(jī)會窗口期過了！我說百億美金級的大機(jī)會的確不多，但十億美金級的公司還是挺多的。不是每一家公司都愿意高調(diào)！寒冬是機(jī)會，一窩蜂創(chuàng)業(yè)的太多了，反而市場艱難。

(資料圖)

在增量市場大的時候，基本屬于搶蛋糕。等市場成熟穩(wěn)定分蛋糕的時候，再談神馬叫做殘酷的競爭。建議：高筑墻，廣儲糧，緩稱王。

01

挖崛市場需要先看到短板問題

印度有非常多機(jī)會崛起，但就如大家所經(jīng)常探討的“木桶原理”，最低的一塊板決定了能裝多少水。

而印度最大的經(jīng)濟(jì)增長短板在哪里？基礎(chǔ)教育？種姓制度？多宗教矛盾？基礎(chǔ)設(shè)施不足？電力不足？都是問題，但不至于致命。印度最致命的弱點(diǎn)是缺水，以及水污染，導(dǎo)致無水可用。

未來二十年看不到印度解決水資源不足問題的可能。地下水越來越少，水污染在加重而不是被控制。

很快就會看到越來越多的印度人印度城市，因?yàn)槿彼Ｏ率诸^的工作。印度60%以上的農(nóng)村人口，依賴農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，缺水導(dǎo)致歉收破產(chǎn)，意味著更多的農(nóng)村土地兼并，以及更多的矛盾！

水，是老天爺決定的。而印度人又無法像中國這樣搞“南水北調(diào)”的大型工程平衡水資源不足。印度的這塊短板，是印度增長的致命短板。

02

國內(nèi)創(chuàng)業(yè)環(huán)境到底好不好

都說中國創(chuàng)業(yè)環(huán)境不好，東哥也是個創(chuàng)業(yè)者，也服務(wù)很多很多的創(chuàng)業(yè)者，有大也有小。中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境整體還是不錯的，至少在電商領(lǐng)域。論發(fā)財(cái)機(jī)會，還是中國多。

僅僅以電商為例！

一是線上平臺生態(tài)競爭激烈，所以你可以任意選擇符合自己能力和階段的平臺創(chuàng)業(yè)，京東和天貓開店百萬級投入，淘寶和拼多多開店幾千塊起步，啥也沒有，微信就能搞起來！流量洼地，還有抖音快手，總之從0～1，還是比較容易的。而開個實(shí)體店，光弄個門店，裝修，備貨沒個幾萬幾十萬是不可能的。

二是資金端，除了說風(fēng)險(xiǎn)投資，從投資絕對值和絕對數(shù)量來看，中國電商創(chuàng)業(yè)者拿了全球半數(shù)以上的電商融資，當(dāng)然這也得益于中國電商創(chuàng)業(yè)者的不斷創(chuàng)新。實(shí)在不濟(jì)，只是個賣家，阿里和京東都有店鋪/供應(yīng)鏈貸款，年化利率成本尚能接受。

三是從供應(yīng)鏈環(huán)境，中國是世界第一制造大國，要啥都有，不怕沒貨，就怕你不會賣，實(shí)在沒錢還可以賒賬。離開了中國，去哪都找不到這么好的供應(yīng)鏈資源。這也導(dǎo)致了，中國賣家在亞馬遜和eBay上都是碾壓式的競爭優(yōu)勢。所以我非常非常看好中國電商/商家的全球化！

四是政策環(huán)境，比如這幾年吵吵電商納稅的事情。首先正規(guī)的電商公司都是納稅的，“草根”賣家則普遍不納稅，或者偷稅漏稅。我認(rèn)為是政策為了保護(hù)就業(yè)，刺激內(nèi)需，有意而為之。

對于電商創(chuàng)業(yè)者來說，最大的環(huán)境就是競爭環(huán)境。一個是大平臺的競爭，只要不是一家獨(dú)大就好，京東和拼多多，以及更多社交電商平臺起來了對商家是好事！一個是商家之間的競爭，現(xiàn)在商家太多了，惡性競爭，無序競爭，很難有利潤空間。其實(shí)有些政策利好都不是直接最重要的，往往還抵不過淘寶的一條規(guī)則。

03

為什么大公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)很難成功？

是資源不夠多，還是方案有問題？還是執(zhí)行力不夠？

東哥之前在上海見了一個復(fù)星的朋友，也是前京東的同事，做一些跟電商相關(guān)的一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)。我發(fā)現(xiàn)一個問題，就是對于一些大的公司，他的資源非常豐富，一般來講都是高舉高打。但從實(shí)際操作的一些項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)來看，無論是萬達(dá)還是蘇寧，當(dāng)然還包括所有傳統(tǒng)企業(yè)，這種高舉高打，幾乎沒有特別成功的案例。

東哥也是從京東出來創(chuàng)業(yè)幾年，合作的公司也不少，接觸傳統(tǒng)企業(yè)也比較多，但接觸下來實(shí)際情況，一般不會選擇和傳統(tǒng)企業(yè)合作，因?yàn)閺淖罱K結(jié)果來看，合作賺不到錢，背后原因其實(shí)是因?yàn)轫?xiàng)目成功概率非常低。成功率低的原因倒不是資源少，而是資源太多了。不是說它的整個戰(zhàn)略方案本身有問題，或說目標(biāo)市場有問題。而在于一家公司一個項(xiàng)目，他也需要一個必經(jīng)的發(fā)展過程，都被省略掉了。

東哥想表達(dá)的是，一棵參天大樹它必須有成長的經(jīng)歷，有個種子萌芽的過程。不可能把成長的過程省略掉，直接就變成一個參天大樹，這就是根基不牢，也是所有大的公司企業(yè)的問題。創(chuàng)新業(yè)務(wù)往往就是根基不牢，而一些小小公司，卻成為這個世界上最大的一些最牛逼的公司。

現(xiàn)在我們看騰訊，騰訊的產(chǎn)品線非常的多，我們看到微信特別成功，但是大部分產(chǎn)品其實(shí)是比較失敗的，無法和這些創(chuàng)新小公司去競爭。那回過頭來看，騰訊創(chuàng)新成功的產(chǎn)品，無論是音樂也好，還是微信也罷，他成長過程當(dāng)中實(shí)際上是有個灰度測試過程，不是說做出來，馬上推薦給所有QQ用戶，而是到了一個幾千萬的規(guī)?；A(chǔ)之上再推薦。微信產(chǎn)品本身相對來講比較成熟了，能夠提供比較好的用戶體驗(yàn)為前提。

04

創(chuàng)業(yè)者們?yōu)槭裁春芙箲]？

因?yàn)橐掷m(xù)融資而背著很高的業(yè)績KPI預(yù)期...

另外市場情況是變化的，同樣的資金，隔年的邊際效用遞減。隨著規(guī)?；?，反而越來越難做。那么如何才能輕松的實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模化增長？做好業(yè)務(wù)頂層設(shè)計(jì)，要像當(dāng)年改革開放的總設(shè)計(jì)師一樣。

東哥和超級獨(dú)角獸朋友直接電話，我說你們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)出了很多問題。主要原因在于上游供應(yīng)商，下游買家，中間的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，都是在利益博弈，也就是內(nèi)耗太多。我認(rèn)為根本原因在于你這里缺乏頂層設(shè)計(jì)，只是簡單的以KPI導(dǎo)向型做業(yè)務(wù)管理。

什么是頂層設(shè)計(jì)？就好像一個“論持久戰(zhàn)”的總體方案。

要搞持久戰(zhàn)，也就是放棄速勝論，這就是指導(dǎo)作戰(zhàn)部隊(duì)不能打消耗戰(zhàn)，陣地戰(zhàn)，要打游擊戰(zhàn)運(yùn)動戰(zhàn)。

要搞統(tǒng)一戰(zhàn)線，那么就要去盡可能的爭取統(tǒng)一力量，包括廣大人民群眾，也包括中小地主等等。

這些都是一些大的原則，具體怎么去建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，游擊戰(zhàn)運(yùn)動戰(zhàn)怎么打，還是一線指揮官臨場發(fā)揮。

說這個就是想說一點(diǎn)，就是如何建立起自己的管理業(yè)務(wù)體系，老板是需要一個總的思想原則。KPI不是指導(dǎo)原則，KPI只是實(shí)現(xiàn)結(jié)果。用KPI去指導(dǎo)業(yè)務(wù)，那么很容易急功近利走彎路。

和朋友聊完后，覺得這個的確是目前業(yè)務(wù)存在的大問題，各個業(yè)務(wù)線內(nèi)耗太嚴(yán)重。沒有很好的發(fā)揮合力作用。

05

電商創(chuàng)業(yè)公司要重點(diǎn)關(guān)注這幾點(diǎn)

電商公司的“以GMV為綱”，讓我想起了過去幾十年改革開放中“以GDP為綱”，單點(diǎn)突破，取得了巨大的成就。但電商公司沒有搞明白一個事，以GDP為綱，不是沒有其它指標(biāo)平衡（減少貧困率等），GDP增長靠三駕馬車（出口，投資和消費(fèi)），很多電商創(chuàng)業(yè)公司過于依賴強(qiáng)運(yùn)營，多廣告，高補(bǔ)貼下的用戶增長驅(qū)動！最后只能依賴“融資”，一旦融資出了問題，就直轉(zhuǎn)急下。用四年前觀點(diǎn)總結(jié)，“發(fā)展中不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問題依然突出” 。

直接說吧，電商創(chuàng)業(yè)公司必須還要重點(diǎn)關(guān)注用戶留存率，復(fù)購率，客單價，毛利率。如果是平臺還要關(guān)心商家生態(tài)，盈虧情況?？刻潛p，肯定是不持續(xù)的。最后沒有受益者，三輸！

06

戰(zhàn)略為啥這么重要？

無論大小公司，戰(zhàn)略為什么都非常重要？重視戰(zhàn)略的價值是什么？

有兩種，一種是資源配置，把有限的資源放在最重要的事情上。

一種是整合資源，整合更多社會資源為自己所用。

京東戰(zhàn)略更多偏向于把公司有限的資源，聚焦在核心業(yè)務(wù)上構(gòu)建壁壘。阿里的戰(zhàn)略偏向于整合更多社會資源，拓展業(yè)務(wù)線，讓社會資源為自己的業(yè)務(wù)運(yùn)營及創(chuàng)新買單。

大部分失敗的創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略在兩個方面都有問題，一個是抓不住重點(diǎn)，沒有聚焦核心業(yè)務(wù)，一開始就做的太多，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)不牢，最終地動山搖，容易受融資進(jìn)展影響。京東一開始就自建物流，如果不是融資順利，也是有可能掛掉的。一個是整合社會資源能力不足，或者花太多時間聚合了很多無效資源，沒有解決企業(yè)自身業(yè)務(wù)問題。很多成功融資的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人喜歡參加各種活動，約見各種人，實(shí)際上都是非常低效的資源努力。在無效的業(yè)務(wù)上，寄希望于撬動社會資源。

創(chuàng)業(yè)或者做業(yè)務(wù)，最好是小步快跑，先干起來，速度不要太快，太快，總是容易出問題，小公司容錯率太低，容易“一著不慎滿盤皆輸”成為先烈！

東哥見過很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，就是太著急了，不管是拿錢的還是沒有拿錢的。沒拿錢的希望快速做數(shù)據(jù)融資，拿錢的希望數(shù)據(jù)更好看拿更多的錢。至于公司和團(tuán)隊(duì)，是否處于健康的狀態(tài)，并沒有一個客觀的自我認(rèn)識。還是那句話：活著就有機(jī)會，再另外一句話送給創(chuàng)業(yè)者“欲速則不達(dá)”，最好還是少交學(xué)費(fèi)，不交學(xué)費(fèi)。

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