1985年的香港，世界船王包玉剛，正憑著世界第一商場“海港城”大收租金；七年前入主中華煤氣的李兆基，持有股權(quán)的市值翻了幾倍；并購了和記黃埔的李嘉誠又把香港電燈公司納入囊中……

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大佬們的事業(yè)越來越大，方向卻很統(tǒng)一：不是地產(chǎn)，就是金融。

【資料圖】

一個叫鐘志平的年輕人，卻給自己的公司起名“創(chuàng)科實(shí)業(yè)”，然后一頭扎進(jìn)了看上去已是大冷門的制造業(yè)。

2019年3月，創(chuàng)科實(shí)業(yè)入選恒生指數(shù)50。

恒生指數(shù)50代表了港股中市值最大、流動性最好的50家上市公司。雖然公眾對創(chuàng)科實(shí)業(yè)知之甚少，但在業(yè)內(nèi)，它卻是大名鼎鼎的隱形冠軍。

專營電動工具、配件、手動工具、戶外園藝工具及地板護(hù)理產(chǎn)品的創(chuàng)科實(shí)業(yè)，旗下?lián)碛?3個全球知名品牌。

2018年，A股大熱門公司、億緯鋰能的董事長劉金成非常興奮——公司終于成了創(chuàng)科實(shí)業(yè)的供應(yīng)商，并且是大陸企業(yè)中第一家。

讓劉金城直呼“行業(yè)奇跡”的原因，既在于創(chuàng)科實(shí)業(yè)的規(guī)模體量，也在于它的行業(yè)地位。

2023年3月1日，創(chuàng)科實(shí)業(yè)公布了2022年的業(yè)績。受困于疫情因素，公司錄得股東應(yīng)占溢利10.77億美元，同比下降2％，期內(nèi)營收為132.54億美元，同比增長0.4％。

但是，創(chuàng)科的毛利率仍實(shí)現(xiàn)了第14年連續(xù)增長，從2021年的38.8％增加到了39.3％。

這還讓創(chuàng)科實(shí)業(yè)創(chuàng)造了一項紀(jì)錄：在全球營收超10億美元的上市公司中，創(chuàng)科是唯一一家連續(xù)超十年，毛利率呈每半年度持續(xù)上升的公司?？胺Q全球最會賺錢的制造業(yè)公司。

從2011年至2021年，創(chuàng)科實(shí)業(yè)的營收CAGR（年復(fù)合增長率）達(dá)13.65％，其歸母凈利潤C(jī)AGR更達(dá)到21.97％。

制造業(yè)利潤薄、盈利慢、很多時候要受周期影響，這是常識。

創(chuàng)科實(shí)業(yè)能反常識，一個重要原因，是各產(chǎn)品線扎實(shí)的龍頭地位。

公司旗下?lián)碛须娿@百年品牌Milwaukee，其產(chǎn)品的價格區(qū)間為89-209美元，競爭對手DEWALT品牌的電鉆，最貴只有159美元。

這50美元的差距，意味著創(chuàng)科的Milwaukee，就是最高端電鉆的代表。靠這樣的底氣，創(chuàng)科的產(chǎn)品在各領(lǐng)域抓走了最高的附加值，享受超行業(yè)的毛利率。

創(chuàng)科的老板鐘志平，反反復(fù)復(fù)強(qiáng)調(diào)的“專注工作，不斷創(chuàng)新，做到最好，迎接未來”，因此也不是一句空話，而是公司內(nèi)部人人信、樂意聽的箴言。

如今，創(chuàng)科實(shí)業(yè)已成長為市值1500億港元的香港制造業(yè)標(biāo)桿，全球員工人數(shù)5.2萬人，電動工具市占率超過16％，排名全球第一。

今天的中國位列世界經(jīng)濟(jì)第一陣營，許多行業(yè)、企業(yè)做到世界第一，并不稀奇。

但創(chuàng)科的第一，卻是在香港干出來的。

在香港，制造業(yè)增加值只占全港GDP不到1％，已經(jīng)很多年了。人們提到香港，只會想起它貿(mào)易起家、地產(chǎn)發(fā)家、金融大家的身份。

很多人印象里，香港制造業(yè)至多也就是平平無奇。

鐘志平是怎么做到的？

1985年春天，33歲的貿(mào)易公司老板鐘志平做了個決定：做代工。

鐘志平不是土生香港人，16歲那年，他從澳門到香港撈生活，進(jìn)過電視臺，應(yīng)聘過空少，參加過藝人培訓(xùn)班，最后在國際電話電報公司找了一份倉庫管理員的工作。

這份工作月薪280元，但大家口中的“鐘仔”卻不太滿意。

身為澳門人，他用博彩中的賽狗，來類比自己對職業(yè)目標(biāo)的追求。

賽狗比賽中，一組狗追逐一個沿著跑道奔馳的機(jī)械誘餌（電兔），其中關(guān)鍵，在于控制賽狗和電兔之間的距離。所以鐘志平的理論是：

“狗為什么會跑？因?yàn)殡娡靡恢彪x得很近，好像可以抓到。讓你一直向著很近的目標(biāo)前進(jìn)，一直到終點(diǎn)?！?/strong>

在薪水280元港幣時，鐘志平就把目標(biāo)設(shè)定在500元，漲到500元時，他又把目標(biāo)修改成1000元……憑著這種信念，他專注于工作，不斷學(xué)習(xí)充電，補(bǔ)充各種管理知識。每天三餐，不是街邊炒河粉，就是一份煲仔飯。

1978年，他成了月薪1500元的經(jīng)理，大家對他的稱呼，也從“鐘仔”，變成了“鐘生”、“鐘經(jīng)理”。

但沒有學(xué)歷的鐘志平，很難升到更高的職位，指引他的下一個目標(biāo)，似乎只剩下創(chuàng)業(yè)一條路了。

這一年，他與相識的大眾汽車工程師Horst Julius Pudwill一拍即合，拉起了一家名為馬可·波羅的貿(mào)易公司。

20世紀(jì)60到70年代，被兩次世界大戰(zhàn)中斷的工業(yè)化進(jìn)程，在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展，作為一個自由貿(mào)易港，香港此時優(yōu)勢盡顯，在人口數(shù)量巨大的亞洲、甚至全球貿(mào)易中都承擔(dān)了轉(zhuǎn)口中間商的角色。

做貿(mào)易的鐘志平，等于選擇了一條最容易實(shí)現(xiàn)原始積累的短路徑。

四五年間，鐘志平的貿(mào)易公司賺了一些錢，卻始終要面對一個難題：作為代理經(jīng)銷商，他們只能隨行就市，既無法從根本上決定產(chǎn)品定價，也沒法把控產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)。

慣于追逐新目標(biāo)的鐘志平感到很不安，思來想去，他決定從代工開始，自己做制造。

表面看起來，這不是一個好選擇。

80年代的香港，人人嘴里都在談?wù)撝礃?、地皮和股票，香港曾?jīng)稱雄的紡織、玩具、塑料等傳統(tǒng)制造業(yè)，利潤日漸微薄，資金周轉(zhuǎn)又慢，已經(jīng)露出了下坡跡象。

鐘志平身邊的朋友也不斷勸說，拉他一起炒股炒樓花。但鐘志平思來想去，仍然覺得香港制造業(yè)大有可為。

鐘志平看到的香港，雖然已從機(jī)器轟鳴的工業(yè)大廈中走出，邁向金磚鋪地的金融都市。但它制造業(yè)的基礎(chǔ)，卻并沒有失去：

一方面，它盡享大陸充分的原材料供應(yīng)優(yōu)勢，另一方面，又擁有自由貿(mào)易港的基礎(chǔ)。在這里，技術(shù)、資本、人才都可以自由流動。除了鋼鐵、化工那些需要大量土地的重工業(yè)，香港仍是制造業(yè)的福地洞天。

更重要的是，雖然老制造在走下坡路，電子加工制造卻隨著全球經(jīng)濟(jì)大潮，步入了新的黃金時代——過去10年里，香港電子類加工廠從230家增加到1300家，電子產(chǎn)品出口從10億港元增加到134億港元。

1985年，投資2萬美元的創(chuàng)科實(shí)業(yè)正式成立，Pudwill負(fù)責(zé)銷售，鐘志平負(fù)責(zé)工廠管理。公司攬到的最初業(yè)務(wù)，是為美國品牌Craftman生產(chǎn)電鉆。

此后一年，在香港葵涌貨柜碼頭，?？煽吹界娭酒胶蚉udwill這一對搭檔，在現(xiàn)場盯著報關(guān)還盤、裝箱出貨。這一年的年底，創(chuàng)科的出貨量達(dá)到了100萬部。

在制造業(yè)里，代工常被比喻成“為人做嫁衣”，這既指代工廠家沒有獨(dú)立品牌，也指它不掌握核心技術(shù)，不是正牌的制造者。

雖然從代工中賺了不少錢，這個處境，始終讓鐘志平感到難受。

1988年，創(chuàng)科撞上了一個大機(jī)會。

日本知名電動工具品牌利優(yōu)比來到香港，準(zhǔn)備尋找代工企業(yè)，在考察了創(chuàng)科實(shí)業(yè)之后，覺得公司基礎(chǔ)很不錯，準(zhǔn)備簽訂代工協(xié)議。

鐘志平和Pudwill卻決定，要和利優(yōu)比綁得更緊。

接觸、請求、談判多次，最后的結(jié)果讓人喜出望外：利優(yōu)比入股創(chuàng)科實(shí)業(yè)，持有20％的股權(quán)。新股東在給大筆訂單支持的同時，還慷慨地補(bǔ)強(qiáng)了整個技術(shù)體系。

通過這次合作，創(chuàng)科實(shí)業(yè)的技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量得到大幅提高。在代工之路上，鐘志平和創(chuàng)科實(shí)業(yè)距離自己的“電兔”更近了一步。

1990年，創(chuàng)科實(shí)業(yè)在香港成功上市，走上了一個新臺階。但香港的整個電子代工行業(yè)，卻在此后幾年，下了一個臺階。

玩家眾多、競爭激烈、利潤走低、向大陸和東南亞轉(zhuǎn)移……90年代中后期，香港的電子代工頹勢初現(xiàn)?？吹竭@些變化的鐘志平做了一個判斷：再干代工，將沒有未來。

“企業(yè)繼續(xù)追求低成本，不去尋求產(chǎn)品的增值，總有一天企業(yè)會變成‘游牧工廠’?！?/strong>

1999年，創(chuàng)科實(shí)業(yè)以700多萬美元拿下了英國知名吸塵器品牌Vax。

這個動作背后，埋藏著鐘志平對大環(huán)境的深刻思考。

一方面，大陸的民營制造業(yè)企業(yè)大舉涉足代工，正以低廉的制造成本，和香港乃至全球企業(yè)搶生意，無論是土地、人力還是規(guī)模優(yōu)勢材料，香港都很難拼得過。“內(nèi)地民企很快便會迎頭趕上，請我們在后面吃沙塵?！?/strong>

另一方面，歐美國家有很多積淀深、歷史久的優(yōu)秀工業(yè)品牌，卻樂于守成，規(guī)模不大。“如果通過收購，眼前投入一筆，卻可以通過買到全套技術(shù)與品牌，保持領(lǐng)先地位?！?/strong>

這是鐘志平做出的又一個關(guān)鍵選擇：用收購品牌的方式，來跳過創(chuàng)立品牌的艱辛之路。

在他看來，創(chuàng)立品牌要一切從零開始，經(jīng)歷一個較為漫長的培育過程，必須承擔(dān)一定的風(fēng)險。相比之下，收購品牌可以看到所收品牌的市場占有率，也能清楚安排這個品牌將如何經(jīng)營和管理。

他決定選擇后一種發(fā)展方式，并很有新意地再次詮釋了“龜兔賽跑”這個經(jīng)典故事。

“我們的工廠少，跑得慢，我們是龜。西方國家的工廠多，跑得快，他們是兔?！?/strong>想要改變這個狀況，方案只有一個：

“利用香港金融中心、財務(wù)中心的地位，將兔子買下來，背著烏龜跑?！?/strong>

在新“龜兔賽跑”理論下，他開始帶領(lǐng)公司在全球大舉并購。

創(chuàng)科第一個收購目標(biāo)不是別人，正是自己的老客戶，日本利優(yōu)比。

2000年，利優(yōu)比準(zhǔn)備出售自己的電動工具業(yè)務(wù)，作為供應(yīng)商，鐘志平自是占了近水樓臺的優(yōu)勢，在第一時間得到消息后，他與Pudwill當(dāng)機(jī)立斷：以1.06億美元吃下利優(yōu)比的電動工具品牌和業(yè)務(wù)。

從這一年開始，創(chuàng)科實(shí)業(yè)運(yùn)子如飛。Homelite品牌的園藝工具、Dirt Devilge和Hoover的吸塵機(jī)系列產(chǎn)品業(yè)務(wù)、Milwaukee、AEG專業(yè)電動工具及配件業(yè)務(wù)、ORECK品牌及地板護(hù)理業(yè)務(wù)、EMPIRE水平尺、繪圖及計量工具品牌和業(yè)務(wù)……都被納入創(chuàng)科實(shí)業(yè)的品牌矩陣。

在十多年時間里，鐘志平主導(dǎo)的收購幾乎一兩年一起，將十多個日本、美國、歐洲知名電動工具品牌攬入囊中。在這背后，香港發(fā)達(dá)的金融業(yè)優(yōu)勢起了巨大作用——確保創(chuàng)科的資金頭寸和節(jié)奏不至于過緊，又可發(fā)揮極致效率。

在這些品牌當(dāng)中，甚至不乏百年老店。

Hoover正是一個典型。

1908年，美國發(fā)明家斯潘格勒制造出了人類第一臺真空吸塵器，他的表妹夫威廉·胡佛買下專利，很快制造出了世界上第一臺電動手持式吸塵器，美國百年高端吸塵器品牌Hoover由此誕生。

Milwaukee同樣是百年老店般的存在。

1924年，美國汽車巨頭福特向制造商提出了一個很有挑戰(zhàn)性的要求：生產(chǎn)一款輕巧的便攜式1/4英寸直徑電鉆。

世界上第一款插電電鉆由此誕生，也帶來了電動工具品牌Milwaukee（米沃奇）。

但一百年后，不論是Hoover還是Milwaukee，都被創(chuàng)科實(shí)業(yè)這家由代工廠起步的中國企業(yè)收入麾下。

靠著這些收購，創(chuàng)科構(gòu)建起了一個聲譽(yù)、規(guī)模都很驚人的品牌矩陣。但在鐘志平看來，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

并購中做到“買得好”，只是戰(zhàn)略和財務(wù)的小勝，要把小勝變成大勝的關(guān)鍵，既在于產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)中，實(shí)現(xiàn)設(shè)計與研發(fā)的互通有無、實(shí)現(xiàn)總體采購下的降本增效；更在于經(jīng)營中的品牌協(xié)同，把單產(chǎn)品變成成套組合，甚至解決方案，再通過創(chuàng)科的渠道實(shí)現(xiàn)整體銷售。

因此，創(chuàng)科一邊在全球收購，一邊對整個布局進(jìn)行調(diào)整，再針對短板，尋找下一個標(biāo)的。

經(jīng)過二十年的布局，創(chuàng)科形成了電動工具（電鉆、電錘等）、戶外動力工具（鏈鋸、割草機(jī)等）、手動工具及存儲箱柜、地板護(hù)理業(yè)務(wù)四大板塊的格局。

每一個板塊的設(shè)定，又都做到清晰有序。

例如在地板護(hù)理業(yè)務(wù)板塊中，Hoover、Oreck同時面向家用和商用、Vax面向高端市場、Dirt Devil主要供應(yīng)吸塵器的中端市場。

連橫中西市場，合縱歐美品牌，一波波并購之后，騎在“兔子”身上的創(chuàng)科實(shí)業(yè)，一步步崛起為行業(yè)霸主。

1998年5月，德國奔馳與美國克萊斯勒簽署了380億美元的合并協(xié)議，創(chuàng)下汽車史上最大一起合并案。

這兩家公司同屬西方，產(chǎn)品、市場又互補(bǔ)，外界一片看好。

但它們的合作只堅持了10年，給并購史上留下了經(jīng)典的反面案例。

而創(chuàng)科實(shí)業(yè)這種立足香港，拿下全球十多個品牌，并保持十多年穩(wěn)定增長的制造巨頭，在全世界實(shí)屬罕見。

盡管鐘志平常常謙虛地調(diào)侃道：“創(chuàng)科只是運(yùn)氣比較好?！钡诔晒α撕芏啻魏?，他還是為創(chuàng)科歸納了三條原因：

第一，不為收購而收購，要買與自己行業(yè)相關(guān)的品牌。

第二，成功融合中西文化。創(chuàng)科本身由中國人和德國人合作創(chuàng)辦，一開始就具備國際色彩。在內(nèi)部融合上，鐘志平將他的經(jīng)營理念濃縮成“三個一概念”：一個公司，一種人，一個目標(biāo)。

一個公司，即同屬于創(chuàng)科旗下的一家人；一種人，無論種族，公司需要的是有能力的人；一個目標(biāo)，就是利潤。

第三，對于十幾個品牌，創(chuàng)科進(jìn)行了清晰的定位和界定。對此，鐘志平只用一句話就講清了原則：“避免自己打自己”。

鐘志平之所以樂于總結(jié)，并不完全在于宣傳自己的需要。他更樂于用自己的成功奇跡，為香港乃至中國的制造業(yè)后輩，提供有益的案例。

談到香港制造，干了大半輩子的鐘志平，總感到意難平。

“香港不是沒有工業(yè)，只不過大家心目中的‘經(jīng)濟(jì)’只是相等于‘金融投資，錢搵錢’，所以人人都只記得投行，卻忘記了背后的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。”

這個總是喜歡挑戰(zhàn)自己的人，即使功成名就后，他仍然經(jīng)常提及“獅子山下”精神，鼓勵香港制造在逆境中奮發(fā)向上。

“我做工業(yè)，從黑頭發(fā)做到白頭發(fā)，從有頭發(fā)做到?jīng)]頭發(fā)，心里有很大熱忱，想幫助它晉級?！?/strong>

2017年，香港回歸20周年，年逾花甲的鐘志平用時28小時，完成了在比利時的100公里徒步毅行。

在此之前，已經(jīng)不年輕的他去過南極和北極，還在加拿大的冰天雪地中，帶著雪橇犬走過8天7夜。

60歲后，鐘志平總是把兩句話掛在嘴邊，鼓勵有志于制造業(yè)的后輩繼續(xù)向前。

這兩句話，一句是：“我何需畏懼？”另一句是：“我一定可以！”

從當(dāng)年的香港制造到今天的中國制造，這兩句話，光輝仍不暗淡。

來源：華商韜略