曾站在聚光燈下的張勇,如何體面地完成謝幕?
跌落神壇之前,張勇選擇主動跳了下來。
3月1日晚,海底撈發(fā)布了管理層人事任命公告。海底撈創(chuàng)始人、董事會主席兼前首席執(zhí)行官張勇宣布卸任CEO職務(wù),由有“最牛服務(wù)員”之稱的副首席執(zhí)行官兼首席運營官楊利娟接任。
自1994年,張勇在四川簡陽成立第一家海底撈開始,他已率領(lǐng)海底撈走過了28年。如今這個節(jié)點退出,對張勇,對海底撈或許都是一個不錯的選擇。
9天前,海底撈剛發(fā)布了盈利警告,公告稱,2021年度公司轉(zhuǎn)虧,凈虧損38億元至45億元。巨虧消息發(fā)布后,在發(fā)布2021年年報之前,張勇選擇了退出。
預(yù)虧背后,也是近兩年海底撈門店加速擴張又緊急剎車的苦果。海底撈往年財報數(shù)據(jù)顯示,其門店在2018年在上市期間是466家,在2020年頂著肆虐的疫情猛擴544家,2021年上半年新增了299家,截至2021年6月30日,門店數(shù)量達到了1597家。
但到了2021年下半年,海底撈緊急剎車,宣布關(guān)店300家。
對此,張勇曾在內(nèi)部對擴張戰(zhàn)略做了反思:“2020年6月我進一步作出擴店的計劃,現(xiàn)在看確實是盲目自信。目前的苦果,只能由我們自己一口一口咽下去。”
如今,吞下苦果的張勇選擇激流勇退,將CEO職務(wù)讓給了曾在海底撈任職超27年,帶領(lǐng)海底撈走向全國市場的關(guān)鍵人物楊利娟。
對張勇個人來說,一個曾站在聚光燈下的人,如今體面地完成謝幕,算是為自己的這段創(chuàng)業(yè)人生畫上了一個得體的句號;對海底撈來說,過去圍繞張勇個人的管理方式,已經(jīng)不適應(yīng)如今龐大的組織體系,新的組織風(fēng)格需要破釜沉舟。
“一鍋一鍋賣、一店一店開”的起家,張勇與海底撈擅長的管理方式是言傳身教。而規(guī)模的快速擴張,勢必讓管理半徑幾何倍增加,管理難度可想而知。今年2月,海底撈因私下給顧客打標(biāo)簽、食品安全問題等問題頻頻沖上熱搜。
但張勇并沒有退出海底撈,他將繼續(xù)擔(dān)任董事會主席及執(zhí)行董事?,F(xiàn)在,張勇要做的,就是在傳統(tǒng)的師徒制與標(biāo)準(zhǔn)化流程之間找到平衡,在個人管理風(fēng)格和組織風(fēng)格變革之間實現(xiàn)順暢切換。
激進的海底撈設(shè)立錯了目標(biāo)
張勇是個明白人,明白人懂人性,也懂自己。
“洞察人性很難講,比如消費者說海底撈不好吃,其實可能是嫌價格貴。我老婆說我回家晚,可能是我對她關(guān)心不夠。如果我信我老婆的話,每天都在家待著,我相信我老婆會更討厭我。”2021年6月15日,面對連月下跌的股價和業(yè)績大幅下滑,張勇在投資者交流會上如是說。
在該交流會中,張勇出圈的爆款金句頻出。如“任何企業(yè)都不會持續(xù)增長。企業(yè)是組織,和人一樣有生命力。今年好,不一定明年好;今年不好,不一定明年不好”;“為什么之前網(wǎng)上炒作海底撈制度很牛逼?因為被業(yè)績給掩蓋了。而且我每次說有問題,大家都說我是謙虛”。
張勇的耿直發(fā)言如今看來,更像是預(yù)防針。
2021年11月,海底撈公告稱年底前將逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營未達預(yù)期門店。閉店數(shù)量占總店數(shù)近20%,而此舉導(dǎo)致處置的長期資產(chǎn)一次性損失、減值損失等合計約33億元至39億元。同時還表示將“適時收縮業(yè)務(wù)擴張計劃”:若平均翻臺率低于4次/天,原則上不會規(guī)模化開設(shè)新的海底撈餐廳。
這是擴張策略糾偏所需要付的學(xué)費。
海底撈意識到,它的基本盤不是不斷增加的門店數(shù)量,而是過去一直引以為傲的翻臺率。設(shè)立錯了目標(biāo),就是在動搖自己的基本盤。
據(jù)了解,此次海底撈的業(yè)務(wù)調(diào)整主要圍繞關(guān)閉經(jīng)營不善門店、優(yōu)化組織架構(gòu)兩個方向展開。近2年,在快速擴張的渠道策略導(dǎo)向下,門店總數(shù)接近翻倍,但新開門店受選址失誤、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足、疫情反復(fù)等影響,導(dǎo)致翻臺率不佳,拉低了整體公司經(jīng)營業(yè)績。另外,公司將重建并強化部分職能部門,恢復(fù)大區(qū)管理體系,優(yōu)化考核制度,重視企業(yè)文化及海底撈大學(xué)的建設(shè)。
當(dāng)年北京大學(xué)光華管理學(xué)院訪問教授黃鐵鷹問張勇的話猶在耳邊:“這年頭很多人就想圈錢,你為什么不要?”張勇坦白地告訴他,“如果用了投資銀行的錢,就要按人家的計劃開店??墒俏矣X得生意跟人一樣,該干活就要干活,該吃飯就要吃飯,該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店就能開幾個店的。”
道理都懂,但在決策中,怎么做減法比如何做加法更難,如何“退”也比如何“進”更難。關(guān)停300家門店,給海底撈找到快速擴張時,混入的蛀蟲,是“啄木鳥計劃”的重要目的。昨晚的人事任命公告也稱,楊利娟將繼續(xù)負責(zé)“啄木鳥計劃”的落實與推進,此次委任也是強化公司治理架構(gòu)的重要舉措。
到了2021年11月12日,海底撈發(fā)布公告,計劃以每股20.43港元配售1.15億股股份,擬募資20億元“自救”。
師徒制過渡到新組織文化
對于曾是海底撈唯一的副總經(jīng)理楊利娟來說,張勇是老板,是師傅,更像大哥。
“他基本上大的戰(zhàn)略沒有失敗過。”楊利娟是張勇的決策堅定執(zhí)行者,在提及張勇時,經(jīng)常用非常絕對的字眼。
某次,張勇與高管團隊去四川某高原旅游。氛圍正好,大家邊走邊唱時,楊利娟隨手摘了路邊的一束野花。看到這一行為的張勇,一下子就變臉了。
他高聲責(zé)備楊利娟:這么寒冷,海拔這樣高的地方,長一束花容易嗎?你怎么可以隨手就毀掉一個生命?你的素質(zhì)怎么這么低!
《海底撈你學(xué)不會》一書中完整描述了這一場景。在后來的整個旅途中,張勇依舊喋喋不休,當(dāng)著所有干部的面,把楊利娟“罵”哭了。
并非張勇不分場合或者情緒化,他內(nèi)心中隱藏著家長意識,往往在老板的角色上有些出戲。
這種接近師徒制的管理方式,在團隊不大、組織相對簡單時是適用的,因為有足夠時間、空間去磨合。包括如今海底撈的薪酬體系,也依舊沿襲了師徒制,如店長的薪酬與其徒弟掛鉤。
顯然這樣的管理效率,跟不上海底撈組織規(guī)模的膨脹速度。
“客人是一桌一桌抓”這句話曾是張勇一直掛在嘴邊的話。海底撈的商業(yè)模式非常簡單,就是一鍋一鍋賣、一店一店開。
從1994年的兩家門店,到2004年的6家門店,海底撈用了10年;從2015年的146家門店,到2018年的466家,翻了近3.2倍,用了3年時間;而從466家到1597家門店,兩年多的時間就增長千余家門店,平均每天就要開一家新店。而與此同時,餐廳翻臺率一路下滑,2021年以來翻臺率一直在盈虧警戒線3上下波動。
這樣的速度,需要新的管理方式,這樣龐大的組織體系需要新的組織文化。
今年才52歲的張勇選擇退出,在外界看來頗為意外。但在海底撈的內(nèi)部人士看來,這屬于公司正常的新老交接。
據(jù)他透露,此前公司的決策與實際執(zhí)行更多由張勇總負責(zé),這次人事調(diào)整主要是為了實現(xiàn)董事會與CEO的職權(quán)分離。調(diào)整后,決策層與實際運營層面將實現(xiàn)權(quán)責(zé)分離。未來公司運營端將形成以楊總為中心,李、王通力協(xié)作的格局。
根據(jù)昨晚的公告,李瑜將出任海底撈中國大陸地區(qū)首席運營官;王金平委任為港澳臺及海外首席運營官。
李瑜自2007年加入公司,先后擔(dān)任門店經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理(臺灣地區(qū)、泰國、韓國、日本),王金平自2008年加入公司,先后擔(dān)任門店經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理(新加坡、馬來西亞、澳洲以及新西蘭)。在新運營架構(gòu)下,二者未來將協(xié)助楊利娟落實運營戰(zhàn)略。
據(jù)《北京青年報》報道:新獲任命的兩位首席運營官,是海底撈在2021年8月新增七位年輕執(zhí)行董事后,實現(xiàn)管理團隊年輕化的又一舉動。只有36歲的李瑜和38歲的王金平,作為“80后”新一代力量的代表,將協(xié)助楊利娟提升集團不同地區(qū)的運營效率,加強對公司管理及執(zhí)行的監(jiān)督和實施。
“我最煩別人一見我,就向我請教海底撈的管理之道。”張勇曾對《中國企業(yè)家》說。如果上天讓張勇再選擇一次,如果有別的掙錢門道,張勇說他肯定不干餐飲,太累。如今卸任CEO職務(wù)后,要是能天天陪陪老婆孩子、打打高爾夫、玩玩牌,就真的是張勇更美好的人生嗎?
關(guān)鍵詞: 海底撈張勇退位 企業(yè)轉(zhuǎn)型加速 最牛服務(wù)員楊利娟 海底撈最新股價
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