北師大公司治理與企業(yè)發(fā)展研究中心主任高明華
出品|搜狐商學(xué)院
【資料圖】
作者|高明華
為什么我國(guó)公司董事會(huì)里的斗爭(zhēng)頻繁發(fā)生?根本原因在于我國(guó)對(duì)董事會(huì)存在的一些錯(cuò)誤觀念和誤區(qū),包括控股股東必須控制董事會(huì)、董事長(zhǎng)必須來(lái)自大股東且是公司“一把手”等,這些觀念其實(shí)是對(duì)公司治理本質(zhì)的誤解。
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一、從一個(gè)案例談起
首先介紹一個(gè)案例,是筆者調(diào)研的一家國(guó)有控股混合所有制公司。根據(jù)該公司章程,各方股東分別派出董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等,參與公司決策和經(jīng)營(yíng)管理,其中董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、兩位副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)組成董事會(huì)。這些派出人員分別代表各自股東利益,而不是立足于公司本身的利益。他們彼此之間不是相互合作關(guān)系,而是相互監(jiān)視關(guān)系,形成了一種互不信任的機(jī)制。在這種機(jī)制下,董事會(huì)不能獨(dú)立決策,經(jīng)理層也不能獨(dú)立經(jīng)營(yíng),導(dǎo)致很多決策久而不決,貽誤很多市場(chǎng)機(jī)會(huì),嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展。
這個(gè)案例不是個(gè)案,反映了我國(guó)公司董事會(huì)里的不合作或斗爭(zhēng),以及由此造成的決策和經(jīng)營(yíng)困境,進(jìn)而對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的不良影響。
在我國(guó)公司中,尤其是上市公司中,董事會(huì)里的斗爭(zhēng)幾乎是常態(tài),尤其是大股東派出的董事與其他股東選擇的董事之間的斗爭(zhēng)更是頻發(fā)。即使表面上和諧的董事會(huì),也經(jīng)常因?yàn)榉挠诙麻L(zhǎng)一人的絕對(duì)權(quán)威,或者大股東的絕對(duì)地位,而背后仍不時(shí)暗流涌動(dòng),不同董事的目標(biāo)很難一致,導(dǎo)致董事會(huì)紛爭(zhēng)不斷,董事的合作變得空洞。
反映在董事會(huì)治理的有效性上,根據(jù)我們采用38個(gè)指標(biāo)對(duì)我國(guó)上市公司董事會(huì)治理指數(shù)的計(jì)算評(píng)估(參見(jiàn)圖1),盡管從2015年以來(lái)董事會(huì)治理總體指數(shù)均值逐年上升,但直到2021年才剛達(dá)到60分的及格線,尤其是董事會(huì)結(jié)構(gòu)以及董事激勵(lì)與約束兩個(gè)維度處于偏低水平,這反映了我國(guó)上市公司董事會(huì)治理的有效性仍處于低水平。
圖1 中國(guó)上市公司董事會(huì)治理指數(shù)的變化
資料來(lái)源:北京師范大學(xué)公司治理與企業(yè)發(fā)展研究中心(高明華主持),“中國(guó)上市公司治理分類(lèi)指數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)”之“董事會(huì)治理數(shù)據(jù)庫(kù)”(2013-2022)
二、形形色色的董事會(huì)斗爭(zhēng)
董事會(huì)里的斗爭(zhēng)主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:
一是董事會(huì)控制權(quán)的爭(zhēng)奪。董事會(huì)控制權(quán)的爭(zhēng)奪是董事會(huì)里斗爭(zhēng)的一種常見(jiàn)形態(tài),主要體現(xiàn)在股東對(duì)董事會(huì)席位的爭(zhēng)奪,力爭(zhēng)使自己推薦或控制的董事席位能夠占多數(shù),以達(dá)到能夠影響或決定董事會(huì)決策的目的。在董事會(huì)席位的爭(zhēng)奪中,推薦獨(dú)立董事也被納入爭(zhēng)奪的目標(biāo),因?yàn)槲覈?guó)公司的獨(dú)立董事也基本上是由股東尤其是大股東推薦的,由此也可以看出獨(dú)立董事的獨(dú)立性仍然很差。為了獲得更多的董事席位,一種方式就是直接成為最大股東,因?yàn)槲覈?guó)在公司治理上的一個(gè)普遍觀念就是按股份比例推薦董事,股份比例高,其推薦的董事人數(shù)就多;另一種方式就是爭(zhēng)取更多的一致行動(dòng)人,這些一致行動(dòng)人有共同的利益追求,在股東大會(huì)選舉董事上也可以一致行動(dòng)。形成一致行動(dòng)人也有兩種方式,一是通過(guò)股份聯(lián)結(jié),這些一致行動(dòng)人有共同的控股股東或?qū)嶋H控制人(有時(shí)實(shí)際控制人是隱匿的);二是通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)議,在投票時(shí)他們聯(lián)合一致行動(dòng),或者直接通過(guò)投票權(quán)委托來(lái)實(shí)現(xiàn)一致行動(dòng)。
二是董事長(zhǎng)的“一把手”地位及其引發(fā)的矛盾。本來(lái),在規(guī)范的董事會(huì)中,“一把手”是不存在的,董事長(zhǎng)只是董事會(huì)的召集人,這個(gè)角色可以由任何一位董事?lián)?,包括?dú)立董事,也可以“輪流坐莊”。但在我國(guó)政策制定者和企業(yè)中,董事長(zhǎng)被賦予了公司“一把手”的地位,從總經(jīng)理(或總裁或CEO)改任董事長(zhǎng),被普遍地認(rèn)為是一種晉升。既然是“一把手”,那就意味著公司中任何人都是他的下級(jí),都要服從他的意志,他具有最高的權(quán)力,在董事會(huì)中一言九鼎。于是,矛盾就產(chǎn)生了,一些董事(尤其是作為執(zhí)行董事的總經(jīng)理或總裁或CEO)為董事長(zhǎng)職位而明爭(zhēng)暗斗,以使自己的意志能夠變成公司意志。而董事長(zhǎng)這個(gè)職位在我國(guó)大部分公司都是由最大股東或控股股東或?qū)嶋H控制人推薦的董事?lián)?,由此又容易引發(fā)股東之間以及他們所推薦的董事之間的沖突。他們?cè)诙聲?huì)中的行為不是為了公司如何發(fā)展的更好,而是如何使背后股東的利益實(shí)現(xiàn)最大化,至于這種最大化是否以犧牲其他股東和公司的利益為代價(jià),則往往較少考慮。
三是大股東的強(qiáng)勢(shì)地位及其引發(fā)的矛盾。我國(guó)公司的“一股獨(dú)大”問(wèn)題比較突出,這種“一股獨(dú)大”在董事會(huì)決策中的表現(xiàn)就是董事會(huì)要服從大股東的意思表示。由于法律上對(duì)于中小股東的保護(hù)尚不到位,有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)還比較嚴(yán)重,因此,在很大程度上,董事會(huì)往往具有大股東“橡皮圖章”的意味。即使其他股東及其推薦的董事表示不滿,也往往無(wú)能為力,因?yàn)榇蠊蓶|天然具有表決權(quán)優(yōu)勢(shì)的觀念在我國(guó)已經(jīng)根深蒂固,但不同股東及其推薦董事之間的抗?fàn)巺s會(huì)以各種形式出現(xiàn),如消極執(zhí)行董事會(huì)決策、對(duì)經(jīng)理層的問(wèn)題視而不見(jiàn)等。
三、被誤解的公司治理本質(zhì)
為什么我國(guó)公司董事會(huì)里的斗爭(zhēng)頻發(fā)發(fā)生?其根本原因在于我國(guó)對(duì)董事會(huì)存在的一些錯(cuò)誤觀念和誤區(qū),包括控股股東必須控制董事會(huì)、董事長(zhǎng)必須來(lái)自大股東且是公司“一把手”等,這些觀念其實(shí)是對(duì)公司治理本質(zhì)的誤解。
公司治理的本質(zhì)是契約和合規(guī)。契約是指公司各個(gè)利益相關(guān)者的法律地位平等,他們的權(quán)益應(yīng)該得到平等的保護(hù),契約關(guān)系必須得到充分的尊重;合規(guī)就是上述契約由規(guī)則(尤其是法律規(guī)則)來(lái)維護(hù),任何利益相關(guān)者的行為都應(yīng)該限制在規(guī)則框架內(nèi),其權(quán)責(zé)有清晰的界限。
體現(xiàn)在董事會(huì)里,就是每位董事都是平等的,任何一位董事不被別人的意志所左右,也不能把自己的意志強(qiáng)加于其他任何人;每位董事一人一票,獨(dú)立行使自己的權(quán)利和義務(wù),董事長(zhǎng)沒(méi)有凌駕于其他董事之上的權(quán)力。但他們有一個(gè)共同的目標(biāo),那就是在合規(guī)框架下謀求公司的發(fā)展,尤其是公司的可持續(xù)發(fā)展。隨著公司股權(quán)多元化的發(fā)展,股東人數(shù)越來(lái)越多(這在上市公司中更加明顯),在這種情況下,不可能每個(gè)股東都能派出或推薦董事,那么此時(shí),董事會(huì)中每位董事如何做到平等呢?答案是,獨(dú)立董事要在董事會(huì)中占據(jù)主體或絕大多數(shù),這已經(jīng)成為董事會(huì)治理的國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)。在美國(guó),標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)公司中,獨(dú)立董事的平均比例高達(dá)85%。在很多公司,董事會(huì)里只有CEO唯一一位執(zhí)行董事,其他全部是獨(dú)立董事,其中也包括董事長(zhǎng)。由此,盡管董事會(huì)是股東的代理人,但董事會(huì)決策卻不會(huì)偏向任何特定股東,而是獨(dú)立地代表全體股東或整個(gè)公司,因?yàn)楣景l(fā)展了,所有股東都收益,這就真正實(shí)現(xiàn)了董事會(huì)的獨(dú)立性。
由于公司董事長(zhǎng)由獨(dú)立董事?lián)危瑹o(wú)疑他就不享有“一把手”的地位,其角色就是董事會(huì)的召集人,甚至董事長(zhǎng)可以在所有董事之間“輪流坐莊”,由此,董事長(zhǎng)不會(huì)也不可能把自己的意志強(qiáng)加于其他董事,而其他董事也不會(huì)把董事長(zhǎng)作為自己的直接上級(jí),從CEO(我國(guó)上市公司通常稱(chēng)為總經(jīng)理或總裁)轉(zhuǎn)任董事長(zhǎng)更不會(huì)被認(rèn)為是一種晉升,從而,董事長(zhǎng)與其他各位董事之間就可以平等地討論公司問(wèn)題,斗爭(zhēng)也就由此避免。盡管也有爭(zhēng)執(zhí),但這種爭(zhēng)執(zhí)不是基于個(gè)人或背后股東利益的斗爭(zhēng),而是基于公司發(fā)展方面的不同觀點(diǎn)。
董事會(huì)主要由獨(dú)立董事構(gòu)成,意味著董事會(huì)獨(dú)立性的真正實(shí)現(xiàn),隨之經(jīng)營(yíng)控制權(quán)也實(shí)現(xiàn)了真正的獨(dú)立,或者說(shuō),能夠?qū)崿F(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的真正分離,經(jīng)營(yíng)控制權(quán)安全由以CEO為首的職業(yè)經(jīng)理層來(lái)享有,當(dāng)然,責(zé)任也完全由以CEO為首的職業(yè)經(jīng)理層來(lái)承擔(dān),權(quán)利與義務(wù)(責(zé)任)保持對(duì)稱(chēng),權(quán)利和責(zé)任實(shí)現(xiàn)了清晰化,從而避免了過(guò)去所有者和董事會(huì)過(guò)多干預(yù)經(jīng)理層而導(dǎo)致的責(zé)任模糊、動(dòng)力不足問(wèn)題。這里的“以CEO為首”,并不是說(shuō)CEO是公司的“一把手”,而是經(jīng)理層的“一把手”,在經(jīng)理層范圍內(nèi),合規(guī)經(jīng)營(yíng)企業(yè),享有獨(dú)立權(quán)利,承擔(dān)獨(dú)立責(zé)任。
然而,由于我們對(duì)公司治理的誤區(qū),使得控股股東、董事長(zhǎng)和董事的行為在很大程度上扭曲了,他們的行為不再以企業(yè)發(fā)展為核心,而是以自身利益或背后的股東利益為核心,這就引發(fā)不同股東、不同董事、董事長(zhǎng)與董事、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間在公司位勢(shì)上的差異,甚至是巨大差異,他們之間基于企業(yè)發(fā)展的不同觀點(diǎn)的爭(zhēng)執(zhí)就進(jìn)一步扭曲為利益之爭(zhēng)。由于此時(shí)利益主要來(lái)源于是否掌握公司控制權(quán),因此,公司控制權(quán)(包括董事會(huì)控制權(quán)、董事長(zhǎng)職務(wù)等)之爭(zhēng)就成為利益之爭(zhēng)的主要表現(xiàn)形式。當(dāng)利益或控制權(quán)之爭(zhēng)成為常態(tài)時(shí),企業(yè)發(fā)展就會(huì)受到很大負(fù)面影響,最終影響所有股東和其他利益相關(guān)者的利益。
四、實(shí)現(xiàn)合作,重塑董事會(huì)治理
要實(shí)現(xiàn)董事會(huì)里的合作,避免董事會(huì)里的斗爭(zhēng),應(yīng)該著眼于以下幾個(gè)方面:
一是要正確理解公司治理的本質(zhì),樹(shù)立先進(jìn)的公司治理理念和文化。主要包括:(1)契約文化:各利益相關(guān)者相互之間是彼此尊重的契約關(guān)系,契約具有法律效力;(2)合規(guī)文化:各利益相關(guān)者行為以及公司決策和運(yùn)作必須處于法律規(guī)范下;(3)權(quán)益平等保護(hù)文化:各利益相關(guān)者的權(quán)益需要平等保護(hù),沒(méi)有厚此薄彼,尤其不能為謀求自身利益而侵害其他利益相關(guān)者的利益;(4)誠(chéng)信文化:現(xiàn)代公司具有多層次委托-代理關(guān)系,代理人必須有很高的誠(chéng)信度,尤其董事會(huì)是接受全體股東的委托而非僅是接受某個(gè)或某些股東的委托,董事會(huì)是為全體股東和公司發(fā)展而服務(wù),而非服務(wù)于某個(gè)或某些股東;(5)社會(huì)責(zé)任文化:董事會(huì)不能獨(dú)尊股東,要重視履行對(duì)社會(huì)的責(zé)任,這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。
二是逐步實(shí)現(xiàn)獨(dú)立董事占多數(shù)、董事長(zhǎng)可以由獨(dú)立董事?lián)蔚亩聲?huì)結(jié)構(gòu)。在我國(guó)上市公司中,現(xiàn)有制度對(duì)董事會(huì)中獨(dú)立董事人數(shù)的規(guī)定是至少1/3。2021年我國(guó)上市公司獨(dú)立董事的平均比例是36.71%,[1]可以說(shuō)正處于1/3的邊緣上,幾乎沒(méi)有公司愿意多聘獨(dú)立董事。很顯然,這個(gè)規(guī)定無(wú)法實(shí)現(xiàn)董事會(huì)的真正獨(dú)立。假如控股股東或?qū)嶋H控制人及其一致行動(dòng)人在董事會(huì)有多數(shù)席位(不含獨(dú)立董事),董事會(huì)決策需要一半董事同意;又假如控股股東或?qū)嶋H控制人提出的某個(gè)決策方案對(duì)其他股東不利,那么,此時(shí)即使獨(dú)立董事全部都投反對(duì)票,該決策方案仍可以順利通過(guò)。況且,獨(dú)立董事基本上也由股東(尤其是控股股東)推薦,這些獨(dú)立董事也往往會(huì)順著推薦他們的股東的意思行事。另外,現(xiàn)有制度規(guī)定審計(jì)委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、提名委員會(huì)三個(gè)委員會(huì)中的獨(dú)立董事要占多數(shù),盡管這個(gè)規(guī)定比較先進(jìn),已經(jīng)接近發(fā)達(dá)國(guó)家的公司治理準(zhǔn)則要求,但由于獨(dú)立董事僅占1/3,導(dǎo)致這些委員會(huì)中的獨(dú)立董事高度重合,其作用效果也大打折扣。因此,對(duì)于股權(quán)高度多元化的上市公司,由于不可能做到每個(gè)股東都能派出或推薦代表自己利益的董事,為了真正實(shí)現(xiàn)董事會(huì)的獨(dú)立性,董事會(huì)主要由獨(dú)立董事構(gòu)成就事所必然。
對(duì)于獨(dú)立董事的產(chǎn)生,可以通過(guò)廣泛推行累積投票制由中小股東進(jìn)行集體選擇。按照現(xiàn)有制度,只有單一股東及其一致行動(dòng)人擁有權(quán)益的股份比例在30%及以上的上市公司,才采用累積投票制。其他公司是否采用累積投票制,則由公司章程或股東大會(huì)決議來(lái)決定。由于公司章程由股東大會(huì)決定,在大股東可以控制股東大會(huì)的情況下,由公司章程或股東大會(huì)來(lái)決定是否采用累積投票制基本上就成了空話。根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì),我國(guó)上市公司中采用累積投票的比例從2016年的26.27%提高到了2021年的43.06%,[2]盡管呈逐年上升趨勢(shì),但仍然偏低。這意味著獨(dú)立董事來(lái)源更多的還是被大股東控制著,這無(wú)疑會(huì)加劇董事之間的沖突。隨著股權(quán)愈來(lái)愈多元化,只要大股東與其他股東的持股比例差距較大,即使大股東持股比例不高,仍可以控制公司,在有一致行動(dòng)人的情況下更是如此,因此,應(yīng)該降低采用累積投票制的持股比例要求,在更大范圍內(nèi)推行累積投票制,甚至全部要求采用累積投票制。
對(duì)于非上市的國(guó)有控股公司,已經(jīng)普遍推行外部董事制度,并且要求外部董事占據(jù)董事會(huì)中的多數(shù),但這些外部董事大都由控股的國(guó)有股東派出,并且基本上來(lái)自國(guó)資系統(tǒng)內(nèi)部,在對(duì)其他股東權(quán)益的保護(hù)上仍很不盡如人意,導(dǎo)致董事會(huì)里的斗爭(zhēng)同樣普遍存在。因此,應(yīng)該嘗試從社會(huì)上選聘更加獨(dú)立的外部董事,甚至把外部董事制度改建為獨(dú)立董事制度。
董事長(zhǎng)由獨(dú)立董事?lián)问前l(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的公司通行的做法,實(shí)踐證明對(duì)于避免董事會(huì)內(nèi)部的斗爭(zhēng)也有直接的作用。因?yàn)槎聲?huì)由獨(dú)立董事?lián)?,意味著他不是任何特定利益主體的代理人,而是站在全體股東或整個(gè)公司角度考慮公司發(fā)展。而且,董事長(zhǎng)由獨(dú)立董事?lián)?,也避免了“一把手”定位以及由此引發(fā)的對(duì)“一把手”地位的爭(zhēng)奪。
三是要形成開(kāi)放、包容、共治型董事會(huì)治理氛圍。主要包括:(1)在董事會(huì)與投資者關(guān)系上,要形成良性互動(dòng)關(guān)系。董事會(huì)作為全體股東的代理人,必須要及時(shí)聽(tīng)取廣大股東尤其是中小股東的訴求,而不能敷衍塞責(zé),更不能有欺瞞行為。(2)在董事會(huì)決策上,要立足長(zhǎng)遠(yuǎn),通過(guò)全體董事的充分調(diào)研和彼此溝通,做到科學(xué)、可行和風(fēng)險(xiǎn)可控,避免董事長(zhǎng)“一言堂”。(3)在董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督上,要公正、客觀、依法依規(guī)。要明確董事會(huì)只可以對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行指導(dǎo)、咨詢、提供建設(shè)性意見(jiàn),而不可以干預(yù),以避免作為執(zhí)行董事的總經(jīng)理責(zé)任不清。(4)董事會(huì)要出于正確的理由做正確的事,不可以恣意妄為,我行我素。(5)董事長(zhǎng)應(yīng)具有開(kāi)放、包容的心態(tài),不獨(dú)斷,能夠平等對(duì)待每位董事,勇于放手。同時(shí)應(yīng)具有協(xié)調(diào)、溝通、規(guī)劃能力,以調(diào)動(dòng)每個(gè)董事的最大潛能,合力謀劃公司發(fā)展。
(作者:高明華,北京師范大學(xué)公司治理與企業(yè)發(fā)展研究中心主任、教授、博導(dǎo);中國(guó)公司治理50人論壇學(xué)術(shù)委員會(huì)執(zhí)行主任兼秘書(shū)長(zhǎng))
原載《董事會(huì)》2022年第10期
[1]資料來(lái)源:北京師范大學(xué)公司治理與企業(yè)發(fā)展研究中心(高明華主持)“中國(guó)上市公司治理分類(lèi)指數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)”之“中小投資者權(quán)益保護(hù)指數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)”(2017-2022)。
[2] 資料來(lái)源:同上。
關(guān)鍵詞: 獨(dú)立董事 上市公司 一致行動(dòng)
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