茅臺冰激凌能不能賺錢的核心并不在成本，而是在究竟能吸引多少人能夠掏66元買那一小杯，還要更多的回頭客。但未來，瑞幸咖啡的模式一旦轉移到冰激凌領域，那又將產生一個令對手顫抖的“瑞幸”冰激凌。

文/每日資本論

茅臺酒令人垂涎，茅臺冰激凌呢？

(資料圖片僅供參考)

近日，茅臺董事長丁雄軍被問起為什么要做冰淇淋，他說：“是不是有時候覺得茅臺酒不太好買，那怎么辦呢，我買不到茅臺酒喝，我還吃不起冰淇淋嗎？”而且，他還想讓怎么讓年輕人吃到一點茅臺的酒香味的產品。

沒想到丁雄軍的這番話引起了網(wǎng)友熱議，并迅速讓“茅臺冰激凌”話題沖上熱搜榜第一名。不過，部分網(wǎng)友表示，“白酒可以年輕化，韭菜不能擴大化?！备嗟木W(wǎng)友認為，茅臺冰激凌價格太貴。

不過，無論如何，茅臺冰激凌出道半年預計營收高達2.62億元。雖然，這個數(shù)字對于貴州茅臺千億級營收來說，基本可以忽略。但半年就能破2億元，是否說明茅臺冰激凌初步達到了培養(yǎng)年輕人對茅臺的興趣？或者說，冰激凌是2023年年輕人沒有想到的熱門創(chuàng)業(yè)項目？

作為一家已經(jīng)被快被“神話”的酒廠，茅臺每年幾百億的利潤以及90%以上的銷售毛利率，已經(jīng)不是令人眼紅的那么簡單了。但茅臺考慮更為長遠，按照現(xiàn)在公開報道的茅臺方面的想法是，其正在培養(yǎng)年輕一代逐漸接受茅臺。切入點就選擇了年輕人的喜好之一冰激凌。

茅臺之所以有這樣的考慮也確實出于現(xiàn)實考慮。首先，中國的白酒產量從2017年的1198萬千升下降至2021年的715.6萬千升，近乎“腰斬”，未來可能還會繼續(xù)下降。

而冰激凌市場不僅市場較大，而且尚未形成絕對的龍頭，毛利率也較高。《中國冰淇淋/雪糕行業(yè)行業(yè)趨勢報告》數(shù)據(jù)顯示，2020年我國冰淇淋市場規(guī)模已達到1470億元，2021年中國冰淇淋行業(yè)市場超過1600億元，中國冰淇淋市場規(guī)模依然保持全球第一。

此外，2021年冰激凌龍頭伊利冷飲產品營收127億，毛利率為40.27%；蒙牛冰激凌產品營收73億，公司毛利率36.7%，排名第二。

也就是說，冰激凌的市場足夠大而且毛利率也較高，又無絕對的龍頭，這樣的行業(yè)當然是個比較好的行業(yè)。

據(jù)公開的數(shù)據(jù)顯示，茅臺冰激凌是由蒙牛代工，這樣產品的品質方面就得到了一定的保障。截至目前，茅臺冰淇淋線下已布局16個省份，開設旗艦店19家，線上已布局25個省份，銷售范圍覆蓋全國160個地級市，約有340萬人購買和品嘗過茅臺冰淇淋，約有4億多人知道和了解茅臺冰淇淋。

但公允地說，從數(shù)據(jù)來看，340萬人的消費者對冰激凌冷飲市場來說確實不多。

造成消費數(shù)字較低的原因或許就是因為價格太貴。茅臺冰淇淋目前分為三種口味，經(jīng)典原味66元一個、香草味66元一個和青梅煮酒味59元一個，有些渠道的價格略有浮動，基本就是在60元左右一個（即一小盒）。

無論口味多么離奇，這么貴的價格走的是高端，那么注定了就是窄眾。或許大多數(shù)人掏錢買這個都是為了好奇。但好奇之后呢？就算是在培養(yǎng)消費起茅臺酒的高端消費者，但茅臺酒與茅臺冰激凌是完全的兩碼事，路子走偏了，可能結果就不一樣了。至于好奇之后到底會怎么樣？2023年夏季過后的數(shù)據(jù)或許就會一目了然了。

還有個容易忽略的問題，雖然拿下了2.62億元，但茅臺冰激凌賺錢嗎？

部分好事的網(wǎng)友已經(jīng)將茅臺冰激凌的成本推算出來，每杯茅臺75克*2%=1.5克，茅臺酒每公斤按3000元計算，每克茅臺酒3元，每杯茅臺酒約4.5元，一杯冰激凌的成本約10元，加一起為14.5元。雖然，這個數(shù)據(jù)不一定靠譜，但按此對應66元的銷售價，利潤相當高。

因此，茅臺冰激凌能不能賺錢的核心并不在成本，而是在究竟能吸引多少人能夠掏66元買那一小杯，還要更多的回頭客。

衍生的下一個話題是，冰激凌是不是一個好的創(chuàng)業(yè)項目？

當然。冰淇淋是相對藍海的領域，發(fā)展前景較好。而且一般與冰淇淋企業(yè)進行合作的研發(fā)成本都不太高，代工就是不錯的選擇。要不，茅臺也不會冒著這么多爭議跨界布局。

但“每日資本論”看到“茅臺冰激凌”（這里需要說明的是，可以把“茅臺冰激凌”或者“醬香型”冰激凌理解為高端化冰激凌的代名詞。）就想到來了星巴克咖啡和瑞幸咖啡——星巴克是要把街角的咖啡屋變成精品咖啡，而瑞幸咖啡則是低價的大眾化消費路徑。

高端化和大眾化到底孰對孰錯，都各有道理，也都能夠成就偉大的公司。但從創(chuàng)業(yè)成功的概率來說，低價就是硬道理。

簡單總結一下瑞幸咖啡的成功主要有以下幾個特點，首先把咖啡理解為大眾化的消費品而非太小資的產品。這就決定了，保證品質的同時價格優(yōu)勢必須體現(xiàn)。而這方面瑞幸充分發(fā)揮了年輕人的優(yōu)勢，在開發(fā)新品上，瑞幸一年100多款新品，平均不到4天就會推出一款新品。這也就不難理解，其能持續(xù)輸出爆紅的產品。

更為重要的是，瑞幸的模式避開了與星巴克等巨頭和傳統(tǒng)國內企業(yè)的正面你死我活的競爭，喝一杯就走或端一杯就走，充分體現(xiàn)了瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)打法。

于是，在大幅補貼的趨勢下，瑞幸一路高歌猛進。即便是后來遇到了巨大的危機，也因為如此才又成了打不死的小強。

請注意，2021年1月起，瑞幸就改變了開店策略，宣布開啟0加盟費招募“新零售合作伙伴”計劃。這招更狠，以不收取加盟費，只向加盟商賣原材料，同時瑞幸總部給予加盟者支持，共享公司營銷推廣資源的方式，向三、四線城市開放“加盟”，大規(guī)模進擊下沉市場。

到這里，很多人應該明白了一個道理，未來，瑞幸咖啡的模式一旦轉移到冰激凌領域，那又將產生一個令對手顫抖的“瑞幸”冰激凌。

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關鍵詞： 中國冰淇淋