在瞬息萬變的市場環(huán)境中，產業(yè)變革愈加頻繁，市場競爭壓力也逐年增大。對于站在消費電子產業(yè)舢板上的大小企業(yè)而言，轉型已迫在眉睫，每家都在敏銳地嗅探著可能存在的商機。

然而，消費電子業(yè)態(tài)經歷數十年發(fā)展至今，早已疲態(tài)盡顯。但互聯網技術與消費升級的新血液注入，又再一次攪動產業(yè)，帶來鯰魚效應，產業(yè)的新業(yè)態(tài)逐漸萌生，快速發(fā)酵，新消費應運而起，躋身成為產業(yè)的前沿風口。

在新消費的風口之下，各行各業(yè)都經歷著摧枯拉朽式的變革，其中以零售業(yè)和制造業(yè)最為猛烈。

曾經以賣家電、3C產品為主的蘇寧等實體零售商，在這一變革和升級中融合線上，以新型O2O模型，悄然衍生出蘇寧易購廣場、云店、極物等多種業(yè)態(tài);而一些大電商平臺則頻繁觸電線下，另辟蹊徑創(chuàng)出盒馬鮮生等小清新模式。

以消費者為導向的制造企業(yè)也升級了新路徑，開始建立多樣新型生態(tài)鏈。為滿足消費升級的個性化需求，海爾等傳統(tǒng)制造企業(yè)進行自我智能優(yōu)化，大規(guī)模建造互聯工廠，摸索個性定制化服務;小米等公司則從線上滲透到線下，生態(tài)帝國已悄然崛起，并開始快速運作資本路線。在這一變局中，一批獨角獸企業(yè)也浮出水面。

消費電子產業(yè)鏈的各方勢力一改以往群雄割據的格局，轉而進入跨界聯合的合作氛圍中。各方勢力在產業(yè)鏈中的組織創(chuàng)新與生態(tài)組合，從蘇寧、小米等企業(yè)的縮影便可見一斑。

蘇寧造生態(tài)門店族群

門面全黑的造型科技感十足，店內木質裝飾簡約時尚，機器人更是隨處可見，南京新街口的這家“潮店”一開業(yè)就成了附近商圈中的焦點。

作為蘇寧在全國落地的首家極物店，該店占地400平方米，選品涵蓋手機、家電、咖啡飲品等多個品類。在“消費升級”的風口下，其也是蘇寧互聯網業(yè)態(tài)落地門店的進一步探索，并將成為蘇寧智慧零售生態(tài)圈的重要一環(huán)。按照規(guī)劃，蘇寧極物將在2020年前拓店300家。

而在此之前蘇寧經歷了艱難的轉型。在這條轉型路上，蘇寧一走就是9年。

蘇寧的轉型經歷了+互聯網、互聯網+和智慧零售三個階段。從“蘇寧電器”到“蘇寧云商”，再到“蘇寧易購”，蘇寧這一名稱上的變化勾勒出其轉型的軌跡。

90年代創(chuàng)業(yè)的蘇寧電器，曾只是線下傳統(tǒng)家電連鎖零售商。在互聯網沖擊傳統(tǒng)實體的初期，蘇寧電器也轉戰(zhàn)線上，開始向互聯網轉型。蘇寧互聯網轉型的第一步就是“+互聯網”，其將網上商城升級為蘇寧易購，大力發(fā)展電商。與此同時，面對整體增長乏力的實體消費市場，蘇寧由原本倚重家電、3C向全品類拓展，擴充線上，向全渠道發(fā)展。

隨著行業(yè)的發(fā)展，電商也在線上遇到瓶頸，電商企業(yè)普遍虧損。蘇寧意識到，單純依靠線上和線下發(fā)展，都是無法長久的。為進一步適應經營范圍和商業(yè)模式的改變，其正式宣布打造“云商”模式。彼時，蘇寧迎來了第一次更名，公司名稱從“蘇寧電器”更改為“蘇寧云商”。蘇寧同步在門店上進行改造，讓其向百貨化、體驗式門店轉型。

隨著轉型的深入，蘇寧進入了“互聯網+”階段。蘇寧將原有的線下資源拓展到線上，把互聯網、人工智能技術反哺線下，改造和優(yōu)化線下實體的業(yè)務流程和零售資源，并通過產業(yè)延伸推進業(yè)態(tài)多樣化發(fā)展。

在業(yè)態(tài)上，其陸續(xù)建立了母嬰平臺紅孩子、蘇寧極物店以及蘇寧小店等。通過對這些門店的打造，蘇寧在電器3C、生鮮快消等品類上形成了全渠道的經營能力。

為了突出智慧零售主業(yè)，今年蘇寧再次將公司名升級為蘇寧易購，將線上線下多渠道多業(yè)態(tài)統(tǒng)一為全場景互聯網零售品牌“蘇寧易購”。而此時，走過“+互聯網”和“互聯網+”的蘇寧，已經進入了雙線融合的智慧零售階段。

在這一階段，蘇寧在門店業(yè)態(tài)上的布局已非常清晰。在大店布局中，蘇寧升級傳統(tǒng)實體門店，走高端、智能化路線，將實體門店變?yōu)榧?、定制化為一體的體驗店。同時，借助蘇寧集團在地產、文創(chuàng)等產業(yè)的布局，其建立起了零售生態(tài)圈。在小店布局上，其加速孵化多種覆蓋城鄉(xiāng)和社區(qū)小店。在蘇寧的這一規(guī)劃中，蘇寧小店要具有可復制性，這是蘇寧打通流量入口，也是其在“最后一公里”方面完善業(yè)態(tài)的重要布局。

隨著新消費、新零售打破了行業(yè)的原有狀態(tài)，零售行業(yè)的戰(zhàn)爭，也已從單獨個體之戰(zhàn)演變?yōu)橐粓錾鷳B(tài)戰(zhàn)。線下實體店出現回暖，很多電商巨頭加速向線下滲透，搶占線下實體店體驗高地。門店已經成為實體企業(yè)和電商搶占零售市場的利器。

在線下運營實體店，成為企業(yè)向線上引流的最佳方式。同時在消費升級下，對線上線下資源進行整合，又可形成一塊巨大的市場，包括地產、零售、互聯網在內的各行業(yè)的企業(yè)都在盯著這塊“蛋糕”，并試圖通過聯盟的方式將其做大?；ヂ摼W大佬也紛紛聯姻實體巨頭，這也讓蘇寧看到了機會。

目前蘇寧已形成十幾個不同業(yè)態(tài)門店族群，正在尋求跨界聯盟，將其店面模式復制。據悉，蘇寧正與多家大型地產商進行合作，幫助蘇寧易購廣場、蘇寧小店入駐國內主流的商業(yè)廣場、各類住宅小區(qū)等。

“今年蘇寧易購廣場、直營店等各類業(yè)態(tài)模型已經建立起來了，2018年我們必須要全面高速推進。”去年，張近東提出了新的目標：2018年要新開5000家互聯網門店。據悉，這是蘇寧在連鎖時代最高記錄的10倍。

而蘇寧運作的諸多新模式、新業(yè)態(tài)、新技術的背后，是其在大零售生態(tài)上的野心。手握操作系統(tǒng)和大量各品類的門店入口，蘇寧已有了一套完備的智慧零售解決方案。牽手阿里入股萬達，其有意通過合作，將這套方案進行社會化輸出，構建一個更大的開放的零售生態(tài)圈。

盒馬鮮生開啟另類擴張路

相比彼時實體企業(yè)紛紛觸網，或尋求平臺轉型，或圍起生態(tài)之時，如今線上電商也開始滲透線下。在新消費時代，一種實體店與網店融合一體化的雙店模式在細分領域出現，其輕且小，極具可復制性。

盒馬鮮生的出現，便震動了整個傳統(tǒng)零售業(yè)。

此前，成本上漲、客流持續(xù)下滑，是傳統(tǒng)零售實體門店面臨的普遍問題。然而與傳統(tǒng)門店不同，盒馬鮮生提供的是一種生活方式的經營理念。它定位小切口，新鮮、及時、小包裝，80%的消費人群為80后、90后。其以線上電商、線下門店體驗消費、粉絲互動營銷等組成的特殊業(yè)務系統(tǒng)，改變了傳統(tǒng)超市的結構。

基于阿里平臺在供應鏈與物流方面的基礎，盒馬鮮生重構了一個新的消費價值觀：所想即所得、讓做飯變成娛樂。背靠天貓商城的數據支持，盒馬鮮生有強大的供應鏈支撐，在成本、物流上有一定優(yōu)勢。

在盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅看來，接下來，盒馬鮮生要加快模式的復制，盡可能地在一、二線城市開更多的店，并實現可持續(xù)盈利。

盒馬鮮生通過對“邊逛邊吃”這一用戶痛點的深度挖掘，改變了傳統(tǒng)線下門店消費者的購買場景。這在一定程度上迎合了新消費主張的深度貼近消費者，完善購物體驗的原則。不過，冷鏈物流成本高企依舊是盒馬鮮生要解決的問題。相對于傳統(tǒng)大賣場的“一站購物、一次購足”的傳統(tǒng)理念，盒馬鮮生正是消費市場變化和零售形式變革下的產物。

相較蘇寧從線下走線上再到兩線融合，構建一個互聯網零售生態(tài)圈，盒馬鮮生的從線上賦能線下、線上線下一體化運營的全渠道商業(yè)模式，也給零售業(yè)帶來更豐富的業(yè)態(tài)。

海爾從制造到定制升級路

除了零售業(yè)之外，制造業(yè)也在新消費時代發(fā)生著變化。

新消費時代，消費不再是交易的結束，而是新的交易起點。增加附加值，打通后付費服務產業(yè)鏈，落地智慧家庭，建立開放的生態(tài)、做大蛋糕，成為家電企業(yè)近年的重頭戲。

在轉型上，海爾是在家電企業(yè)中走得較早的。經歷了多元化、國際化，2005年海爾進入全球化品牌戰(zhàn)略。初期，整個制造業(yè)正站在一個十字路口上，海爾也在探索如何對自己原本的商業(yè)模式進行顛覆。彼時，海爾提出一個目標：把所有電器變成網器，再變成網站，才可能跟用戶交互。

用了7年的時間，海爾走過全球化品牌戰(zhàn)略階段，并進入網絡化戰(zhàn)略階段。在這一階段，海爾迎合互聯網大勢進行互聯網轉型，在管理模式上進行變革，將公司打造成平臺型企業(yè)。

海爾把自己形容成一個生態(tài)系統(tǒng)，它才可以生生不息，讓全球一流的資源都可以在海爾的平臺上創(chuàng)業(yè)，構成一個開放的大生態(tài)系統(tǒng)。海爾開始產生的生態(tài)收入，成為公司新的利潤增長點。

而在這一過程中，海爾也在不斷地尋求向智能制造轉型升級路徑?；ヂ摼W工廠就是海爾生態(tài)系統(tǒng)的實踐。在工業(yè)4.0和中國2025制造引導全球制造業(yè)的變革的大背景下，在2013年后的4年時間里，海爾打造了8個互聯工廠，覆蓋冰箱、空調、模具、電機等眾多生產線。海爾互聯工廠顛覆了傳統(tǒng)制造模式的同時，改變了海爾的原有的內部流程和組織形態(tài)，讓其演變?yōu)橐患?ldquo;互聯企業(yè)”?；ヂ摴S又為海爾開啟了“定制化時代”的大門。

目前海爾已經探索出了一種以用戶為中心的大規(guī)模定制模式，并在此基礎上推出了把互聯工廠模式產品化并可對外服務的的工業(yè)互聯網平臺COSMOPlat。對海爾而言，智能制造也不是簡單的機器換人，而是創(chuàng)造用戶終身價值。

在整合生態(tài)資源的同時，海爾加速搶占入口主導權，不斷升級海爾U+智慧生活開放平臺，推動智慧家庭落地?？v觀全球市場，目前BAT和微軟、谷歌、蘋果已加入了這場爭奪戰(zhàn)，海爾等家電企業(yè)有硬件入口和終端數據優(yōu)勢，可獲取海量數據，提供定制化、智能化服務。海爾也真正開始從大規(guī)模制造走向大規(guī)模定制。

智慧家庭爭奪戰(zhàn)日益激烈，戰(zhàn)略落地只是第一步，如何經營生態(tài)圈、從建設邁向體驗、提升智慧家庭在大眾用戶中的普及度，是下一階段家電企業(yè)要面臨的挑戰(zhàn)。

小米生態(tài)帝國資本路徑已現

相比傳統(tǒng)的家電企業(yè)，小米依靠生態(tài)鏈企業(yè)已然組成了一個強大的生態(tài)帝國。

從硬件發(fā)家的小米，初始依靠強大的性價比和互聯網思維占領市場。

不過，在華為的圍剿和OPPO、vivo的突襲之下，小米在手機市場也面臨激烈競爭。小米也不斷升級自己的營銷模式和渠道。

很快，小米成長為一家以手機、智能硬件、IOT平臺為核心的互聯網企業(yè)，去年其營收突破了1000億元。而實現這一規(guī)模，其僅僅只用了七年時間。小米主要從事的是“互聯網+制造業(yè)”。在技術創(chuàng)新層面，小米成為全球僅有的能同時生產芯片和智能終端的四家公司之一。其是全球首家發(fā)布全面屏智能手機的公司，這也是中國公司第一次定義全球消費電子發(fā)展新潮流。

看到了消費升級下市場的新需求，小米公司創(chuàng)始人、董事長兼CEO雷軍也意識到了新零售的重要性，其操盤小米快速布局線下融合線上。短短兩年時間，小米之家已經突破三百家。與此同時，小米悄然開始運作其龐大生態(tài)鏈的資本之路。

雷軍在五年前就啟動“小米生態(tài)鏈”計劃，初衷是成立百家硬件創(chuàng)業(yè)公司，擴張品類，并復制小米模式。小米把自己想做的產品放到生態(tài)鏈的成員公司中去做。手機、路由器、服飾。。。。。。截至目前，小米之家商品SKU超過三百多個。小米生態(tài)鏈已龐大到足以撐起一個商業(yè)帝國。

小米生態(tài)鏈已經投資智能家居、智能穿戴等眾多領域。談及小米生態(tài)鏈模式，小米生態(tài)鏈負責人劉德表示，小米生態(tài)鏈從原先的硬件產品拓展到生活消費品。小米生態(tài)鏈之前投資的多為創(chuàng)業(yè)公司，以后也會投資中等規(guī)模的公司。另外，在對生態(tài)鏈企業(yè)的管理上，小米逐步放棄了簽署排它性協(xié)議的做法，適度保持競爭，甚至讓一些做的不好的企業(yè)退出去。

隨著打法和體系的成熟，原先依靠小米品牌紅利成長起來的小米生態(tài)鏈，已經開始反過來為小米帶來不可替代的價值。

雷軍透露，過去的幾年里，小米投資孵化近百家企業(yè)，涉及了各種品類的產品，年收入超200億元。

數據顯示，目前小米有55家生態(tài)鏈企業(yè)發(fā)布了產品，40多家的產品正在研發(fā)。有4家估值超過10億美元，有望成為獨角獸。

實際上，實體制造企業(yè)和互聯網公司不斷的跨界合作和相互滲透，都是思維轉換帶來的一種機會再選擇。而他們也在對壘中升級了路徑，并制造多種新型生態(tài)，并試圖將它們進行高速地復制、擴張和整合。